טכנו-פרואקטיביות מול תגובתיות: עומס משאבים דיגיטליים ושחיקת שליטה בעבודה מרחוק | לביא סיגמן
לביא סיגמן | 22/10/2025 | הרשמו כמנויים | שלחו טקסט לבלוג
השינויים העמוקים שהתחוללו בעולם העבודה, שהתעצמו בעקבות אירועי העשור האחרון, הציבו את טכנולוגיות התקשורת המרוחקת כציר המרכזי שסביבו מתנהלת הפעילות הארגונית העכשווית. כלים דיגיטליים דוגמת זום, טימס, סלאק, מיט או וובאקס הבטיחו בתחילה חופש גיאוגרפי ואופק חדש של גמישות תעסוקתית ואוטונומיה לעובד. אך מי שבוחן את הקשר בין טכנולוגיה לרווחה נפשית, עשוי להצביע על ניגוד דרמטי בין ההבטחה הזו למציאות הפסיכולוגית הנוכחית.
לצד היתרונות הברורים, אנו עדים להתפתחות איטית ומחלחלת של תרבות "זמינות מתמדת" שהטכנולוגיה מזינה ומחזקת. נגישות מיידית ותיאום רציף, שנועדו לכאורה לייעל את שיתוף הפעולה, הובילו בפועל להשתרשות של נורמה ארגונית השוחקת. במאמר זה אצביע באופן ביקורתי על ההשלכות המערכתיות והאישיות של השימוש העקבי בכלים אלו, תוך התמקדות בשלושה מושגי יסוד המגדירים את איכות החיים בעבודה המודרנית.
ראשית, נבחן את טשטוש גבולות עבודה חיים, תופעה שבה ההפרדה המסורתית בין המרחב המקצועי לאישי נשחקת כליל בהיעדר גבולות פיזיים וזמניים מוגדרים. שנית, נבחן איך שחיקת הגבולות הזו פוגעת באופן ישיר בשליטה העצמית של העובד ובשביעות רצונו מאיזון עבודה חיים. ככל שתחושת האוטונומיה על הזמן והקשב הפרטי פוחתת, כך עולה העומס הקוגניטיבי והרגשי, ואיכות החיים הכללית של העובד יורדת. שלישית, ובאופן מכריע, אטען כי הפגיעה ברווחה האישית אינה מסתכמת במישור הפרטני. במקום זאת, היא מחלחלת ומערערת את החוסן המערכתי של הצוות והארגון כולו, מפחיתה את יכולת ההתאוששות מקשיים ומגבירה את הסיכון לשחיקה ארגונית רחבת היקף.
הספרות הארגונית הקיימת עוסקת בהיבטים חלקיים של הדינמיקה הזו, אך קיים חוסר במסגרת אינטגרטיבית שתקשור בין מיקרו התנהגויות דיגיטליות של העובד לבין המאקרו תוצאות של החוסן הארגוני. מטרת מאמר זה להציע ניתוח ביקורתי ופיתוח קונספטואלי שימלא פער זה. נעמוד על כך שטכנולוגיית תקשורת אינה כלי ניטרלי; היא כוח מעצב, שיכול להפוך מ"משאב" תומך ל"דרישה" שוחקת, אם אינה מנוהלת באופן מושכל. מתוך כך, אציב אג'נדה למחקר עתידי ואציע המלצות מעשיות לעוסקים ברווחת העובדים והמנהלים וחוסנו של הארגון, הקוראות לעבור מעיסוק בתגובה לשחיקה לעיצוב פרואקטיבי של נורמות שימוש טכנולוגיות. רק על ידי החזרת השליטה והאיזון לידי העובד, ניתן בעיני להבטיח את החוסן האמיתי של הארגון כולו בעידן הדיגיטלי.
השפעות התקשורת המרוחקת
כדי לבחון לעומק את ההשפעות הפסיכולוגיות של כלי התקשורת המרוחקת, נפנה בקצרה אל המבנים התיאורטיים שנועדו להסביר את הדינמיקה שבין העבודה לחיים. תיאורית גבולות Boundary Theory מהווה את נקודת המוצא ומתפרשת על מודלים קלאסיים, למשל חלוקת גבולות לעומת אינטגרציה. מודלים אלה תיארו בעבר את הנטייה האישית של העובד להפריד או למזג באופן מודע בין תפקידי החיים השונים. אבל העידן הדיגיטלי יצר מציאות של מיזוג כפוי. טכנולוגיות המאפשרות עבודה מכל מקום בכל עת, כמעט ומחקו את הגבולות הפיזיים והזמניים, והפכו את ההפרדה ליקרה מבחינה קוגניטיבית ונדירה מבחינה נורמטיבית. הדילמה של העובד המודרני כבר אינה בבחירה בין חלוקה למיזוג, אלא בהתמודדות עם הפלישה המתמדת של העבודה לתוך המרחב האישי - העבודה רודפת אותנו לכל מקום.
תופעה זו מולידה את המושג "היענות תמידית" -Always On Culture. תרבות זו מעוגנת בציפייה ארגונית שהודעה מיידית באפליקציות כמו זום או ווטסאפ תיענה ללא דיחוי, ללא קשר לשעה או למיקום. הציפייה המתמדת להיות זמין היא המקור העיקרי ללחץ קוגניטיבי. הציפיה הזו מונעת מהעובד את "זמן ההתנתקות" הקריטי להתאוששות פסיכולוגית.
מעבר ללחץ הקוגניטיבי הישיר, תרבות ה"זמינות המתמדת" יוצרת דינמיקת כוח חדשה בארגון, אותה ניתן לנתח דרך פריזמת התיאוריה הביקורתית. בהשראת מושג ה"פנופטיקון" של מישל פוקו, ניתן לטעון כי העובד הדיגיטלי נמצא תחת משמוע מתמיד. הוא אינו נצפה בפועל בכל רגע נתון, אך הוא מודע לכך שהוא יכול להישאל או להתבקש להגיב בכל שנייה. ידיעה זו מפנימה את הפיקוח הארגוני. הדרישה ל"היענות" הופכת מדרישה חיצונית לדיסציפלינה עצמית; העובד הופך למפקח של עצמו, מה שמותיר אותו במצב מתמשך של כוננות. כלומר התופעה שתארתי אינה רק תיאור פסיכולוגי גרידא אלא גם קשורה להתבוננות נדרשת במישור הסוציו-ארגוני הביקורתי של מבני כוח בעידן העבודה החדש.
חיזוק נוסף לטכנו-תגובתיות טמון בהיבטים הנוירו-ביולוגיים של הטכנולוגיה. ההתראות הדיגיטליות מנצלות מנגנוני "חיפוש תגמול" מוחיים, המכונים לעיתים 'לופ הדופמין'. כל צליל התראה או רטט קצר, שמבטיח תגמול קוגניטיבי אפשרי (אישור חברתי, מידע חשוב, פתרון קצר), מפעיל את המסלול המזולמבי של המוח. מנגנון זה, שמטרתו המקורית הייתה הישרדות , הופך אותנו למכורים להפרעה. לכן, טכנו-תגובתיות אינה רק כשל בניהול זמן או אוטונומיה אישית; זוהי התנהגות מופנמת המונעת על ידי ארכיטקטורת המשתמש של היישומים, המעצבת את המוח שלנו מחדש באופן שמקשה עלינו מאוד ליזום גבולות פרואקטיביים.
השלכות טשטוש הגבולות על שביעות הרצון מאיזון עבודה חיים והשליטה העצמית ניתנות לניתוח באמצעות פריזמת מודל הדרישות משאבים של העבודה (Job Demands Resources Model). מודל זה מציע כי רווחת העובד נקבעת על ידי האיזון בין דרישות העבודה המתישות - לחץ, עומס וכו', לבין משאבי העבודה התומכים כמו אוטונומיה ותמיכה חברתית. בסביבה עתירת טכנולוגיה, אנו נדרשים לבחינה מחודשת האם הכלים הדיגיטליים אכן משמשים כמשאב המאפשר גמישות ושליטה, או שאולי הם הפכו לדרישה נוספת, המוסיפה עומס קוגניטיבי ומערערת את תחושת האוטונומיה. כאשר העובד נאלץ לנהל באופן תמידי את שטף ההודעות וההתראות, זמן האוטונומיה האישית שלו נפגע, והשליטה על סדר היום מתמסרת לאלגוריתם ולציפיות הצוות. הירידה הזו בתחושת השליטה מהווה את אחד המנבאים החזקים לשחיקה ולפגיעה בשביעות הרצון מהחיים בכלל.
בנוסף לזה,קיים הצורך לחבר את הדינמיקה האישית הזו אל המישור המערכתי, הלא הוא החוסן הארגוני. חוסן ארגוני אינו רק היכולת להתאושש ממשבר חיצוני. חוסן ארגוני תלוי באופן קריטי בחוסנם הפסיכולוגי של העובדים המרכיבים אותו. כאשר שחיקת הגבולות פוגעת בשביעות הרצון, בשליטה וברווחה האישית של מספר רב של עובדים, היא יוצרת שבריריות מערכתית. צוותים ועובדים שלא מצליחים להתנתק ולהתאושש, מאבדים את יכולתם להתמודד עם שינויים, לגלות יצירתיות ולתמוך זה בזה. אלה סוגיות שהן כולן מרכיבים חיוניים של החוסן המערכתי הכולל. לכן, בעיני, טשטוש הגבולות המונע על ידי טכנולוגיה אינו רק בעיה אישית, אלא איום אסטרטגי על היציבות ארוכת הטווח של הארגון.
האתגר הדיגיטלי
ניתוח מעמיק של המגמות האמורות מחייב אותנו לחרוג ממודלים קיימים ולגבש ולהתמקד במסגרת מושגית אחרת חדשה שמסוגלת להסביר את האופן שבו כלי תקשורת דיגיטליים מעצבים את הפסיכולוגיה הארגונית. הדגש בעיני הוא שהאתגר המרכזי לא נובע מעצם קיומה של הטכנולוגיה, אלא מהדינמיקה שבין הציפייה הארגונית לעידן הדיגיטלי לבין המשאבים הקוגניטיביים המוגבלים של העובד.
האתגר הופך מורכב וחריף יותר כאשר אנו בוחנים את ההקשר הגלובלי והשפעותיו על אי-שוויון. בצוותים בינלאומיים הפרוסים על פני אזורי זמן שונים, ה"היענות התמידית" עלולה להפוך מהמלצה תרבותית להכרח תפעולי. כאשר צוות אחד מתחיל את יום העבודה בזמן שצוות אחר מסיים, נדרשת רמת תקשורת א-סינכרונית גבוהה, אולם הלחץ הפסיכולוגי לתגובה מיידית גובר. יתר על כן, הטכנו-תגובתיות נוטה להיות מאפיין דומיננטי בקרב עובדים זוטרים או חדשים. עובדים אלו, החוששים יותר על ביטחונם התעסוקתי, נוטים להקריב את הגבולות שלהם כדי להימנע מלהיתפס כלא-זמינים, בעוד עובדים בכירים עשויים להרשות לעצמם יותר "טכנו-פרואקטיביות". בכך, הדינמיקה הדיגיטלית משמשת ככלי לשימור אי-שוויון פנים-ארגוני.
ראשית, נציג ונפרט לגבי המושג עומס המשאבים הדיגיטליים -Digital Resource Depletion. בעוד שמודל הדרישות משאבים של העבודה מסווג כלים טכנולוגיים כמשאב פוטנציאלי לביצוע משימות, הניסיון מלמד שהשימוש המתמיד בהם הופך למעשה לדרישה קוגניטיבית מתמדת. כל מעבר קונטקסטואלי, כל התראה מסיחה וכל שינוי פתאומי בדרישות השיחה - מזום לסלאק, ומסלאק לטימס, לווסטפ ולמייל, דורש מהעובד משאבי קשב וניהול עצמי. צבירה של דרישות קטנות אלו, לאורך זמן ובאופן עקבי, מביאה לשחיקה הדרגתית של משאבי הקשב והאנרגיה הרגשית. עובד הסובל מעומס משאבים דיגיטליים נותר עם יכולת מופחתת ליצור גבולות ולשמר שליטה עצמית, מה שמוביל באופן ישיר לירידה בשביעות הרצון מאיזון עבודה חיים.
בנוסף ההשפעה של טכנולוגיה על רווחת העובד תלויה באופן קריטי במידת הפרואקטיביות שלו בשימוש בה. נכון להבנות הבחנה בין טכנו פרואקטיביות מול טכנו תגובתיות. עובד המפגין טכנו פרואקטיביות משתמש בכלים הדיגיטליים באופן אקטיבי כדי ליצור גבולות ולשמור על אוטונומיה. דוגמאות לכך כוללות ניהול אסטרטגי של זמני התראות, קביעת "זמני פוקוס" מוצהרים, ושימוש מושכל בכלים אסינכרוניים כדי להימנע מהפרעות מיידיות. לעומתו, העובד הטכנו תגובתי נשלט על ידי הכלים; הוא מגיב באופן אינסטינקטיבי לכל התראה, מחשש להחמיץ מידע חשוב או להיתפס כבלתי זמין. הפיכתו של העובד מטכנו פרואקטיבי לטכנו תגובתי מתווכת את הקשר בין טשטוש הגבולות לשחיקת השליטה, והיא למעשה ביטוי פסיכולוגי של חוסר האונים הנרכש בעידן הדיגיטלי.
טכנו-פרואקטיביות אינה רק בחירה אישית אלא לעיתים קרובות פריבילגיה מתווכת. היכולת "לנהל אסטרטגית זמני התראות" או לקבוע "זמני פוקוס מוצהרים" תלויה לא רק בכישורים אישיים, אלא במעמד הארגוני, בביטחון התעסוקתי ובתמיכה המנהיגותית. עובד בעל ביטחון נמוך, או כזה שבתקופת ניסיון, יתקשה הרבה יותר לכבות התראות או להתעלם מהודעות בשל חשש מציפיות המנהל, גם אם המדיניות הארגונית מעודדת זאת. לכן, הצלחה ביישום טכנו-פרואקטיביות דורשת קודם כל יצירת אמון ארגוני גבוה והפחתת הפיקוח הדיגיטלי, לפני דרישה מהעובד לגלות שליטה עצמית.
לבסוף, חשוב לנתח את ההבחנה בין כלים סינכרוניים כמו שיחות ועידה לבין כלים א-סינכרוניים כמו סלאק או דואר אלקטרוני והשפעתם השונה על שביעות הרצון מאיזון. כלים סינכרוניים דורשים נוכחות מלאה וקשב מיידי. לכן הם מתישים ועלולים לפגוע בשליטה העצמית על ניהול הזמן. לעומת זאת, כלים א-סינכרוניים מציעים פוטנציאל גבוה יותר לגמישות ולשליטה עצמית כי הם מאפשרים לעובד לבחור את זמן המענה. אולם, המפתח טמון בנורמה הארגונית. כאשר הציפייה הארגונית דורשת תגובה מיידית גם בכלי סלאק, היתרון האסינכרוני נעלם, והכלי הופך למכשיר נוסף להגברת עומס המשאבים הדיגיטליים. הבנת דינמיקות מורכבות אלו מאפשרת לנו להתוות דרך חדשה לבחינת חוסן עובדים וליצירת סביבת עבודה דיגיטלית בריאה יותר.
המלצות ואג'נדה לארגונים
הניתוח שהוצג, המדגיש את המעבר מכלים טכנולוגיים כמשאב לדרישה שוחקת ואת הפיכת העובד לטכנו תגובתי, מחייב אותנו כחוקרים וכפרקטיקנים להתוות דרך ברורה לפעולה. כאן המקום להדגיש את הצורך באג'נדה כפולה - העמקה בכיווני מחקר חדשים שירחיבו את הבנתנו, והמלצות פרקטיות למעצבי המדיניות הארגונית.
ברמה האקדמית והמחקרית חשוב לקדם, מעבר למחקרי חתך סטטיים, במיוחד למחקרים אורכיים (Longitudinal) הבודקים את הדינמיקה הפסיכולוגית לאורך זמן. רק כך נוכל לעקוב אחר ההשפעה המצטברת של נורמות תקשורת דיגיטלית מתפתחות על שביעות הרצון מהאיזון והחוסן האישי. עלינו לחקור את השאלה האם עובדים המגלים רמות גבוהות של טכנו פרואקטיביות בתחילת תקופת העבודה המרוחקת מצליחים לשמר רמות גבוהות יותר של רווחה שנה לאחר מכן, בהשוואה לעובדים תגובתיים?
בנוסף, חשוב לדעתי לחקור את המשתנים המתווכים והמעדנים של תופעת טשטוש הגבולות הדיגיטלי. יש לבחון את תפקיד המנהיגות כמפתח לרווחה. האם סביבה ארגונית, מקורות תמיכה ארגוניים או סגנון מנהיגות המטפח אמון ואוטונומיה משפיע על הפיכת כלי התקשורת למשאב חיובי? למשל האם תפיסת העובד את המנהל כמי שמעריך תוצאות ולא זמינות מיידית, ממתנת את הלחץ להגיב באופן תגובתי? דרוש גם מחקר פסיכומטרי שיפתח מדדי חוסן צוותי רגישים במיוחד לסביבה הדיגיטלית, מדדים שיבחנו לא רק את יכולת ההתאוששות ממשימות קשות, אלא גם את יכולת הצוות לקבוע ולהגן על גבולות תקשורת יעילים מול גורמים חיצוניים.
עיצוב ארגוני מוגבל -גישה מבנית לגבולות
הצעות קודמות לניהול גבולות הסתפקו בשינויי התנהגות או בהדרכות. אולם, אל מול האיום הנוירו-ביולוגי והפסיכולוגי של טכנולוגיות התקשורת, עלינו לפעול מעבר לגישה מבנית יותר המכונה "עיצוב ארגוני מוגבל". גישה זו מניחה שהפיתוי לתגובתיות הוא כה גבוה, שהאוטונומיה האישית אינה מספיקה. במקום זאת, יש להשתמש בטכנולוגיה הארגונית עצמה כדי להגביל את עצמה. כלומר, עלינו לעצב נורמות וכלים דיגיטליים אשר חוסמים באופן אוטומטי את ההפרעות ומחייבים התנתקות, ולא רק "מעודדים" אותה.
הפסיכולוגיה הארגונית אינה יכולה להסתפק באבחון הבעיה. במהלך הליווי של הארגון לעבר שיפור החוסן הארגוני והאישי, יש להציע פתרונות פרקטיים ומועילים. הצעד הראשון הוא אימוץ מדיניות ברורה של הזכות להתנתק. מדיניות כזו צריכה להיות יותר מאשר הצהרת כוונות. היא צריכה לכלול מודל יישומי של קביעת ציפיות תקשורת ברורות לאחר שעות העבודה, המגובה בטכנולוגיה, למשל על ידי עיכוב אוטומטי של שליחת מיילים בשעות הערב המוקדמות.
מעבר לזה נדרשת הכשרה ממוקדת למנהלים שתעודד אוטונומיה מרוחקת. מנהלים צריכים להיות מאומנים לנהל צוותים על בסיס אמון בתוצאות במקום פיקוח על זמינות. המטרה היא לעצב נורמות תקשורת המעודדות עבודה א סינכרונית כברירת מחדל, ובכך להחזיר את השליטה העצמית לידי העובד. לדוגמה, במקום פגישת זום מיידית לשם עדכון קצר, יש לעודד שימוש בהקלטות קוליות או מסמכים משותפים, המאפשרים לכל עובד לצרוך את המידע בזמן המתאים לו ביותר.
יישום ה"עיצוב המוגבל" יכול להתבצע על ידי "חקיקה דיגיטלית" טכנולוגית של ממש. זה כולל הטמעת קוד ב-IT הארגוני המפעיל עיכוב אוטומטי (Delay Send) של כל הודעה, אימייל או סלאק הנשלחים מחוץ לשעות העבודה המוגדרות של המקבל, תוך הבהרה שמדובר במדיניות ארגונית. בנוסף, יש להגדיר פונקציה טכנולוגית מחייבת של "זמן פוקוס חוסם", שבה העובד יכול לחסום באופן אוטומטי קבלת הודעות למשך שעה או שעתיים, כאשר המערכת שולחת הודעת תגובה אוטומטית המציינת "אני בזמן פוקוס, אנא פנה למייל רק במקרה חירום". כלים אלה מעבירים את האחריות לממשק הטכנולוגי ולא רק לכתפי העובד הבודד.
יתר על כן, על הארגון לעודד טכנו פרואקטיביות בקרב כלל העובדים. זה כולל הדרכות כיצד להשתמש באופן יעיל בתכונות ניהול הזמן וההתראות המובנות בתוכנות, וכן יצירת "אמנה צוותית" המגדירה במשותף את זמני התגובה המקובלים ואת הכלים המתאימים לשימוש (לדוגמה, שימוש בטלפון רק למקרי חירום אמיתיים). באמצעות גישה פרואקטיבית זו, אפשר ונכון להפוך את כלי התקשורת הדיגיטלית מזרזים של שחיקה למנוף ליצירת סביבת עבודה מאוזנת, אוטונומית, ובעלת חוסן מערכתי גבוה יותר.
כדי להפוך את המדיניות הדיגיטלית לבת קיימא, יש לתרגם אותה למדדי ביצוע מפתח (KPIs) ארגוניים המוטלים על המנהלים. במקום רק מדידת תפוקה, יש לפתח "ציון רווחת צוות דיגיטלית" (Digital Team Well-being Score). ציון זה יחושב על בסיס נתונים אנונימיים לגבי דפוסי התקשורת בצוות, למשל ממוצע הודעות שנשלחו או נענו על ידי הצוות לאחר השעה 19:00, אחוז העובדים המשתמשים באופן יזום ב"זמן פוקוס חוסם", או מדדי שחיקה ואיזון חיים-עבודה פרטניים. שילוב מדד זה בהערכת המנהל מחייב אותו לשמש כמודל וכשומר הסף של גבולות הצוות, ובכך מחבר את הרווחה הארגונית לשורת הרווח העסקית.
מאמר זה מיועד לבהיר באופן חד משמעי כי הדיון על טכנולוגיות תקשורת מרחוק אינו יכול להישאר בגדר ניתוח של יעילות תפעולית גרידא. כלי התקשורת הדיגיטליים הם כוחות מעצבים בעלי השלכות פסיכולוגיות עמוקות, אשר הפכו ממעניקי גמישות לגורמים המניעים טשטוש גבולות כפוי, ובכך מביאים לשחיקה של תחושת השליטה ושביעות הרצון מאיזון עבודה חיים. בראייתי, כאשר הטכנולוגיה מופעלת תחת נורמות של "היענות תמידית", הופכת ממשאב ארגוני לדרישה מתישה, ומובילה לתופעת עומס המשאבים הדיגיטליים.
החוסן האמיתי של הארגון אינו יכול להתבסס על יכולת העובד "להתגמש" ולהתנתק בכוחות עצמו אל מול מבנים המעודדים תגובתיות. במקום זאת, חוסן זה חייב להיות ארוג במבנה הדיגיטלי של הארגון. יש לאמץ את התובנה שטכנולוגיה יכולה להיות או הבעיה או הפתרון. על ידי אימוץ עקרונות "העיצוב המוגבל", המגבילים את הגישה שלנו לטכנולוגיה בזמנים קריטיים להתאוששות, אנו למעשה משחררים משאבים קוגניטיביים יקרים. שחרור זה מאפשר לעובדים לשוב לעבודה עם אנרגיה מחודשת, יצירתיות גבוהה יותר, ועם יכולת מוגברת להתמודד עם אתגרים, ובכך מבטיח את צמיחת הארגון וחדשנותו לטווח ארוך. זוהי האג'נדה הקריטית של הפסיכולוגיה הארגונית לעשור הנוכחי.
הפגיעה בשליטה וברווחה במישור האישי חודרת מעבר לגבולות הפרט ומערערת את החוסן המערכתי של הארגון כולו. ארגון המורכב מעובדים שחוקים, עם משאבי קשב מדולדלים ויכולת התאוששות ירודה, הוא ארגון שברירי, המתקשה להתמודד עם אתגרי השוק המשתנים ואינו מסוגל לגלות חדשנות או גמישות אמיתית. לפיכך, השמירה על הגבולות הדיגיטליים היא למעשה אסטרטגיה קריטית לשמירה על יציבות הארגון.
כמי שעוסק וחוקר בתחום ההתנהגות הארגונית, הייעוץ הארגוני והטכנולוגיה, אני סבור כי הקהילה המקצועית והמובילים בארגונים נדרשים לאמץ גישה פרואקטיבית ומושכלת לעיצוב הסביבה הדיגיטלית. במקום להמשיך ולחקור את הנזק לאחר שנוצר, עלינו להפנות משאבים וקשב לפיתוח פתרונות מבניים המעניקים לעובד את הזכות להתנתק באופן ממוסד ומעוגן תרבותית. מנהיגות ארגונית חייבת להפנים כי יעילות לטווח ארוך אינה נמדדת בזמן התגובה המהיר ביותר ביישומים דוגמת ווטסאפ, אלא ביכולת להבטיח זמני התאוששות בריאים המאפשרים שיקום קוגניטיבי ורגשי.
האג'נדה המחקרית והפרקטית אינה המלצה אופציונלית, כי אם קריאה לפעולה נחרצת. עלינו להשקיע במחקרים אורכיים שימדדו את ההשפעה של מדיניות גבולות חדשה על מדדי שביעות רצון וחוסן, וכן לפתח תוכניות הכשרה למנהלים שיאפשרו להם לעבור ממנהיגות המבוססת על נוכחות דיגיטלית למנהיגות המושתתת על אמון ותוצאות.
הדיון הפסיכולוגי על מקום העבודה הדיגיטלי נמצא בצומת דרכים. שומה עלינו להחליט האם אנו מניחים לכלים הטכנולוגיים לעצב את רווחתנו ולהכתיב את תרבות הארגון, או שאנו בוחרים להשתמש בידע הפסיכולוגי כדי לעצב כלים ונורמות שישרתו את האדם. הפסיכולוגיה הארגונית חייבת לקחת אחריות על עיצוב גבולות העבודה הדיגיטלית, מתוך הבנה כי זהו המפתח הן לחיזוק שביעות הרצון מהחיים של העובד והן להבטחת החוסן והצמיחה המתמשכת של הארגון.
ד"ר לביא סיגמן הוא מרצה, יועץ ארגוני, עורך דין ובעל רקע מעשי ואקדמי מגוון. לביא סיגמן מתמחה בתחומים המגשרים בין טכנולוגיה, התנהגות ומשפט, כולל בינה מלאכותית, פסיכולוגיה, משפט וניהול ארגוני. הרקע האקדמי של ד"ר לביא סיגמן כולל תואר שלישי (Ph.D.), שני (M.A.) וראשון (B.A.) בפסיכולוגיה, לצד תואר ראשון במשפטים (LL.B. Law).בנוסף, סיגמן יזם פעיל במיזמים בישראל ומחוצה לה, וכתב ספרים בעברית ובאנגלית.
בבליוגרפיה
Allen, T. D., Merlo, K., Lawrence, R. C., Slutsky, J., & Gray, C. E. (2021). Boundary management and work‐nonwork balance while working from home. Applied Psychology, 70(1), 60-84.
American Psychological Association. (2023). Employers need to focus on workplace burnout: Here's why. APA. Org. Retrieved from: https://www.apa.org/topics/healthy-workplaces/workplace-burnout
Boccoli, G., Tims, M., Gastaldi, L., & Corso, M. (2024). The psychological experience of flexibility in the workplace: How psychological job control and boundary control profiles relate to the wellbeing of flexible workers. Journal of Vocational Behavior, 155, 104059.
Jaiswal, A., & Prabhakaran, N. (2024). Impact of employee well-being on performance in the context of crisis-induced remote work: role of boundary control and professional isolation. Employee Relations: The International Journal, 46(1), 115-132.
Mdhluli, N. I. (2025). Perils of perpetual connectivity: Navigating the 'always-on'culture in the modern workplace. SA Journal of Human Resource Management, 23, 3019.
Oseghale, O. R., Pepple, D., Brookes, M., Lee, A., Alaka, H., Nyantakyiwaa, A., & Mokhtar, A. (2024). Covid-19, working from home and work-life boundaries: the role of personality in work-life boundary management. The International Journal of Human Resource Management, 35(21), 3556-3592.
Reza, K. F. (2025). Invisible Burnout: The Unseen Impact Of Always-On Culture In Knowledge Workers. INJOSEDU: International Journal of Social and Education, 2(7), 2258-2274.
Truong, T. C. (2022). The impact of digital transformation on environmental sustainability. Advances in Multimedia, 2022(1), 6324325.
van Vugt, M., Colarelli, S. M., & Li, N. P. (2024). Digitally connected, evolutionarily wired: An evolutionary mismatch perspective on digital work. Organizational Psychology Review, 14(3), 403-424.
Wells, J., Scheibein, F., Pais, L., Rebelo dos Santos, N., Dalluege, C. A., Czakert, J. P., & Berger, R. (2023). A systematic review of the impact of remote working referenced to the concept of work-life flow on physical and psychological health. Workplace health & safety, 71(11), 507-521.
Zhang, S., & Cao, X. (2025). How does digital governance improve natural resource utilization efficiency? Configuration analysis based on the TOE framework. Humanities and Social Sciences Communications, 12(1), 1-13.
Zhou, Y., Li, Y., & Chen, C. (2024). The key role of digital governance, natural resource depletion, and industrialization in social well-being: A case study of China. Resources Policy, 93, 104969.
