יעוץ ארגוני - מרכז פרויד
יעוץ ארגוני - מרכז פרויד

מאמרים

המכל והמוכל: מרחב למפגש של התיאוריה הפסיכואנליטית ותיאורית המערכות

מאת אבי נוטקביץ
תאריך פרסום: 12/9/2003

המכל והמוכל: מרחב למפגש של התיאוריה הפסיכואנליטית ותיאורית המערכות

(The “container” and its containment: a meeting space for psychoanalytic and open systems theories)

אבי נוטקביץ

 

המסגרות התיאוריטיות של ביון, על תהליכים קבוצתיים וחברתיים, ניסו לקשר ולגשר בין התיאוריה הפסיכואנליטית ובין תיאורית המערכות. המושגים של אליוט ז'ק על חרדה, הגנות והקשר שלהן למבנה הארגון ולתכנונו היו תרומות חשובות לעבודה עם ארגונים בגישה הפסיכואנליטית. אך חלפו 40 שנה, וז'ק שינה את דעותיו, וטען כי אין מקום להשתמש בתיאוריה הפסיכואנליטית בייעוץ לארגונים. כאלטרנטיבה לטיפול באפקטיביות של הארגון ובשביעות הרצון של העובדים, הוא הציע גישה המתבססת בעיקר על תכנון ומבנה ארגוני. השינוי של ז'ק, בו הפכה הפסיכואנליזה ל"רעה" ומושגים מערכתיים ל"טובים", הוא תוצאה של פיצול, שהוא תוצאה, בין היתר, של הקושי לעשות אינטגרציה שתי הגישות ושל הדרך של היישום של אינטגרציה כזו. ארמסטרונג אכן העלה שאלות על המהות של הזיווג (coupling) בין שתי הגישות - האם מדובר בשתי גישות נפרדות, שמשמשות, כל אחת בתורה, לבחינת בעיות ארגוניות? האם הן כמו ה reversible perspective של ביון, שבה הדמות והרקע אינם נראים בה בעת? או האם זוהי מהות אחידה חדשה, אם כי עדיין לא מפותחת דיה?

מטרת המאמר היא לנסות לגלות מספר היבטים של המרחב של המפגש בין שתי הגישות. בתחילה מתוארים שני אירועים, שסייעו לאבי לנסח את הרעיונות המוצגים כאן.

במפגש בין משתתפים בכנס של ISPSO, התעוררו שאלות כגון מה מטרת הארגון, מה אנחנו בכלל עושים בכנס הזה. ואז קם גורדון לורנס ואמר שהארגון הזה הוא המכל הזמין לחשיבה הארגון הוא המכל, שבו יכולים המשתתפים לחשוב יחד על נושאים הקשורים ללמידת תהליכים ארגוניים מנקודת המבט הפסיכואנליטית והכנס הוא המכל בו המשתתפים חושבים יחד על טבעו של הארגון ועל הדינאמיקה שלו. האמירה של לורנס הפחיתה את המתח ופתחה אפשרויות לדיון. למכלים יש גבולות. כדי שניתן יהיה לעבוד באפקטיביות בתוך המכל על המשימה, התפקיד, הסמכות וכו', הגבולות צריכים להיות מוגדרים ומנוהלים היטב.

הרעיון של המכל, הוביל את אבי לאירוע השני, הקשורה לעבודתו כיועץ בארגון שירותי. הייעוץ הוזמן על מנהל חדש של הארגון, וכבר בשלבים הראשונים של האבחון הוברר שהארגון במצב קשה, רווחו בו פיצולים, קואליציות, יחסים עוינים וחוסר אמון. הנהלת הארגון לא התאספה יחד יותר משנה בגלל יחסים קשים בין חבריה. הייעוץ התמקד בשנה הראשונה בנושאים שונים, כמו: ניסוח תפקידי ההנהלה, הגדרה מי שייך לה ומי לא, משימתה, מבנה הפגישות ותהליך קבלת ההחלטות, מבלי להתייחס לתופעות הבין אישיות, הגם שהיו ביטויים חיצוניים שלהן במשך תקופה זו.

רק אחרי שנה, הציע היועץ להקדיש מפגש של ההנהלה לנושא של "אמון בעבודה". באותו שלב, היועץ נהג להשתתף בשלבים הראשונים של כל דיון בהנהלה בנושא שנבחר, ואחרי זמן מה הוא עוזב אותם וההנהלה ממשיכה בעבודתה. הדיון בנושא האמון בעבודה היה סוער, והיה קשה לראיות כיצד חברי ההנהלה יוכלו להמשיך בעבודתם יחד ואיך תהיה הפגישה אחרי עזיבת היועץ. כאחראי על ניהול חלק זה של הפגישה, אבי ביטל את הדיון בנושא שני, שנועד לאותה פגישה. היה לחץ להמשיך את הדיון ולא להפסיק באותה נקודה ובשעה היעודה לסיומו. עם זאת, היה ברור שלא ניתן לסיים את הדיון באותה פגישה, כי הרבה דברים לא נאמרו. על אף הלחץ מצד המשתתפים וחוסר הרצון שלו עצמו לעשות זאת, אבי סיים את  הפגישה זמן קצר בלבד אחרי המועד שיועד לכך. כולם הבינו שאבי שומר על גבולות הזמן המתוכנן, על אף העוינות שריחפה באוויר. בערב, דיווח המנהל לאבי כי המשך הדיון הוקדש לנושאים שגרתיים והיה יעיל למדי. דיון כזה לא היה יכול להתקיים שנה לפני כן. הכנסת ההנהלה לדיונים שגרתיים ולדפוסי פעולה קבועים יצרה את המסגרת המכל שיכול להכיל את התכנים שעלו בפגישה זו, מבלי שזה גרם להתפרקות הגוף ההנהלה. זה התקשר אצל אבי לחוזה בעניין ייעוץ זה, שבו הוגדרה מטרת הייעוץ לסייע לארגון ליצור סביבה ארגונית תומכת (holding).

בתיאוריה הפסיכואנליטית, המושג מכל קשור למושג הזדהות השלכתית, שלפי מלאני קליין, הוא ייצוג של מופע (phenomenon) תוך נפשי. אולם ממשיכיה וביון ביניהם ראו בו מופע בין אישי. הזדהות השלכתית היא תופעה שבה אדם משליך חלק מעצמו אל תוך (להבדיל מעל, כמו בהשלכה) אובייקט אחר ובכך יוצר שינוי במציאות הנפשית של מקבל ההשלכה. ניתן לדבר על הזדהות השלכתית של חלקים "רעים" שמקלקלת את האובייקט או על הזדהות השלכתית של חלקים "אידיאלים" המובילים לאידיאליזציה של האובייקט. מאחר שבהזדהות השלכתית חלק מהעצמי מושלך אל תוך אובייקט, ניתן לראות באובייקט כמכל המכיל את מה שהושלך אל תוכו. התהליך של הזדהות השלכתית כפי שהוא מתבטא ביחסי אם תינוק, משוחזר בסיטואציה הטיפולית התרפיסט הוא המכל, יש לו יכולת הכלה, פגישה שבה התרפיסט יכול היה להכיל, פגישה שבה התרפיסט לא היה יכול להכיל ועל כן נעשתה עליו השלכה שהוצאה (acted out) בהעברה נגדית. עם ההתפתחות של הגישה האינטרסובייקטיבית בפסיכואנליזה, לא ניתן יותר לדבר על המכל כריק. התגובות של התרפיסט לפציינט, אינן רק תוצאה של ההזדהות ההשלכתית של הפציינט, אלא ערבוב של החלקים המושלכים של הפציינט עם חלקים מפוצלים של התרפיסט. מתעוררת השאלה במה תלויה היכולת של המטפל להכיל גם חלקם מושלכים של הפציינט וגם וחלקים מעוררי חרדה שלו עצמו. מלבד האישיות של המטפל, שאין ספק שהיא המפתח לכך, ניתן לטעון שהגבולות של הסיטואציה הטיפולית, בנוגע לזמן, שיטת העבודה, הסדרי התשלום, וכיו"ב, הם בעלי תפקיד חשוב ביכולת ההכלה של המטפל וביצירת סביבה תרפויטית מכילה.

סיכום סכמטי של תופעת ההכלה לגבי ארגונים:  "להכיל" ו"הכלה: הם מושגים המתארים את היכולת של יחידה כלשהי לשמור בתוכה חלקים מעוררי חרדה, כאב ובושה. תינוק כיחידה אינו מסוגל להכיל חלקים שלו מעוררי חרדה ועל הוא משליך אותם בדרך של הזדהות השלכתית על יחידה אחרת האם. האם משאירה את החלק הזה בתוך עצמה, על אף החרדה שהוא מעורר, מעכלת אותו והופכת אותו לאלמנט (אלפא), והכך מכילה אותו, או שבמצב אחר אינה יכולה להכיל אותו ומשליכה אותו על הילד או על אדם אחר. באופן מקביל, אדם, קבוצה או מערכת של ארגון שלם הם כולם יחידות, המכילות חרדות וחלקים בלתי נסבלים, או שאליהן חלקים מעוררי חרדה מושלכים, וכמו כל אובייקט המקבל הזדהות השלכתית, יחידות אלו יכולות לשמור ולהכיל את החלקים הבלתי נסבלים הללו או להיפטר מהם על ידי השלכתם אל תוך תת יחידה בתוכם או ליחידה חיצונית.

במאמרו "המכל והמוכל", פיתח ביון היבט נוסף של מה שקבוצות וחברות צריכות להכיל ושל תפקיד היחידה המנהיגה שלהן בהיבט זה. הוא טען שאדם בקבוצה או בחברה שנתפס כ"מיסטי", מאיים על הקבוצה. הקבוצה יכולה להחרים אותו או להיפטר ממנו. אם האדם אינו נשמר בקבוצה, קרי מוכל בה, זה יכול להביא להרס הקבוצה. הוא נותן כדוגמא את גירושו של ישו מהיהדות ואת התוצאות של גירוש זה לעם היהודי. הקבוצה צריכה להכיל את הפרט בתוכה, וההכלה צריכה למנוע הרס אפשרי של הקבוצה. לפי ביון, לקבוצה יש פונקציה שמאפשרת את קיומו של אותו מיסטי, ואפילו את יצירתו, פונקציה שיש לה גם פוטנציאל של הרס וגם פוטנציאל בונה. פונקצית ההכלה של המאיים על הקבוצה, היא בידי הממסד שלה. ביון מייחס תפקיד חשוב ליחידה בעלת הסמכות בקבוצה או בארגון ההנהלה.

Stokes על תפקיד ההנהלה של ארגון בכלה. הפרט בארגון נתמך פסיכולוגית על ידי הארגון, אך גם מכוון רגשות שנאה ופחד כלפיו, המעוגנות בכוח שהפרט מייחס לארגון. כאשר הפרט מייחס לארגון לראשיו תכונות המעוררות בו שנאה, עוינות וחרדה, וההנהלה חלשה, הפרט יכוון תחושות אלו לחלקים שונים של הארגון, וזה יעורר קונפליקטים בתוך הארגון. כדי להימנע ממצב כזה, ההנהלה צריכה להיות יציבה מספיק כדי לספק מטרה ברורה ולשמש כמכל אמין, המכיל את מה שמושלך אל תוכו. התנאים לכך הם שניים: [1] עבודה מתמשכת של ההנהלה להבהרת המשימה הראשונית של הארגון, [2] עבודה של ההנהלה לתכנון התפקידים ולהגדרתם באופן שיתאימו למשימה הראשונית.

עפ"י אובהולצר, כל חברה צריכה מוסדות, בעיקר במגזר הציבורי, כמכילים את החרדות שהיא החברה משליכה. כאשר מוסדות אלו אינם ממלאים את תפקידם כמכל ואינם מודעים לחרדות המושלכות אל תוכם, ייווצרו מבנים שיתפקדו כמנגנוני הגנה כנגד חרדות אלה. מצב זה יפריע הן לעבודה עצמה אך גם לבריאות הנפשית והפיזית של העובדים ושל משפחותיהם. חוץ מחרדות המושלכות מהחברה אל הארגונים, אובהולצר מצביע על חרדות המתעוררות מטבע העבודה בהם וחרדות המתעוררות מההיסטוריה האישית של העובדים. מוסדות צריכים להכיל חרדות אלו ומונה מספר גורמים שיקלו על הפונקציה המכילה של הארגון:

1.                  צריך להיות דיון מתמשך על המשימה הראשונית של הארגון.

2.                  מבנה הסמכות צריך להיות ברור.

3.                  צריכה להיות תקשורת פתוחה בין חלקים שונים של הארגון.

4.                  לצוותים צריכים להיות מפגשים שגרתיים, בהם יוכלו לדבר על הרגשות שלהם, הן הקשורות לעבודה והן אלו שאינן קשורות לכך.

5.                  מנהלים זקוקים לתמיכה מיוחדת. אובהולצר אינו מדבר על תפקיד מיוחד של ההנהלה, אך ברור שמילוי דרישות אלו מחייב הנהלה שיכולה ליזום וליישם את ההמלצות הללו.

כפי שראינו, ביון, סטוקס ואובהולצר מייחסים לארגון פונקציה של הכלה, וביון וסטוקס מייחסים חשיבות רבה לעניין זה להנהלה משתי פרספקטיבות:

1.                  כמכל של חלקים מאיימים ומעוררי חרדה הנובעים מהדינאמיקה הפנימית של ההנהלה עצמה או מהזדהות השלכתית מתוך הארגון או מחוצה לו. מנקודת מבט זו, הנהלה יכולה לעשות טרנספורמציה של חלקים מעוררי חרדה לאלמנטים (אלפא) שיפחיתו את ההרס האישי והארגוני.

2.                  העבודה הרגילה של הנהלה קשורה למשימות הארגון, כדי שיתפקד וישרוד. ככזו, ההנהלה היא מכל שבו עבודת ההכלה מתבצעת.

המציאות היא שכל קבוצת עבודה, שיש לה משימה, מהווה מכל. אבי מרחיב את ההגדרה של ויניקוט של מכל טוב (“good enough container”), שהוא כל יחידה ארגונית שיכולה:

1.                  כמו אם או תרפיסט, מכילה חלקים מעוררי חרדה, שמקורם בתוך המכל או מהזדהויות השלכתיות שבסביבת המכל.

2.                  מאפשרת ומקדמת עבודה יצירתית יעילה הקשורה למשימות העבודה של המכל.

מכל טוב אינו רק "סופג מכות" (shock absorber) של הזדהויות השלכתיות, הוא גם מאפשר מצויינות אישית וקבוצתית, מאפשר לאנשים להכיר בפוטנציאל האישי שלהם, מאפשר קיומו של ה"מיסטי", מאפשר ביטויים של המיסטי שבכל אחד מאיתנו ורותם אותם למשימות של המכל.

תהליכים קבוצתיים מושפעים, בצורה גלויה או סמויה, ממה שקורה בחלקים אחרים של הארגון ובסביבתו הקרובה והרחוקה, לרבות בחברה כולה. תהליכים פנים קבוצתיים וחוץ קבוצתיים אלו, עלולים לפגוע בתיפקוד של הקבוצה. קבוצת עבודה או מערכת שכוללת "מכל טוב", מאפשרת לעבודה טובה להתבצע, על אף תהליכים אלו, שהם חלק בלתי נפרד מהחיים של קבוצות וארגונים. זה החזיר את אבי לכנס של ISPSO אשר תיפקודו כמכל תלוי בדרך ניהול גבולותיו. אכן, ניהול הגבולות הוא גורם מרכזי ביכולת של כל ארגון להיות מכל טוב.

לפי תיאוריית המערכות הפתוחות (מילר ורייס), ההנהלה של ארגון, בכל רמה של הנהלה, אינה יושבת מעל הארגון, אלא על גבולותיו, ותפקידה לנהל אותם לנהל את הגבולות של המשימה, הזמן, הטריטוריה, תהליך קבלת החלטות וכו'. במושגים של המאמר הנוכחי, המנהל מנהל את הגבולות של המכל, על מנת ליצור מכל טוב. על מנת שמכל יהיה מכל טוב, כלומר יכיל את החלקים המאיימים ומעוררי החרדה ויספק מרחב שבו העבודה תוכל להתבצע, צריך פונקציה שתתחזק ותנהל את גבולותיו. הפונקציה הזו היא פונקציה ניהולית (מנהל, מפקד, מנכ"ל, יו"ר, נשיא וכו'). אלה הם תפקידים ופונקציות ארגוניות בעלות סמכות ואחריות. כדמויות בעלות סמכות, הן מעוררות חרדות, תוקפנות וקנאה וההזדהות ההשלכתית של הקבוצה מכוונת אליהן. הם עצמם הם גם מכלים מכלים של אדם אחד וכמו האם והתרפיסט, צריכים להיות בעלי יכולת הכלה. ההבהרה של הגבולות של המשימה, הזמן, התפקיד, הסמכות, תהליכי קבלת ההחלטות וכו', חשובה לתיפקוד היעיל של הארגון. ההבהרה, הניסוח, המודעות והניהול של גבולות אלו יוצרת מעין "רשת ביטחון"  לקיומו, לשלמותו וליעילותו של המכל. רשת ביטחון זו מסייעת למנהלים לתחזק את יכולת ההכלה שלהם ועל כן על שלמותה של המערכת. בהקשר זה מן הראוי להזכיר עד כמה רלבנטית האימרה: "יותר מששמרו בני ישראל על השבת, שמרה השבת על בני ישראל".

בחזרה לארגון השני, המוזכר בתחילת המאמר, קיומן של גבולות המשימה, כפי שנקבע בסדר היום של ההנהלה, התכנון של גבולות הזמן וגבולות הסמכות של אבי כמנהל הישיבה, סייעו לו לנווט את הדיון דרך הסערות. העובדה שהוא שמר או ניהל את מסגרות גבולות הזמן, על אף הקשיים, יצרה פעולה של הכלה, שאיפשרה להנהלה להמשיך לתפקד, גם אחרי עזיבתו. כך, גבולות הזמן שמרו על אבי (כמה טוב, אחרת מי היה מרצה לנו) ואבי שמר על גבולות הזמן, אשר יצרו את רשת הביטחון שסייעו לו להכיל את המכל/ההנהלה. זוהי דיאלקטיקה הקיימת בין שלמותו של המכל ושל גבולותיו, בין גבולות ניתנים למדידה ובין חרדות והגנות חמקניות, שלעתים מאיימות על גבולות אלו וכך על המכל. זה קשור לדיאלקטיקה בין תיאורית המערכות הפתוחות ויישומיה ביחס למשימה ראשונית, מבנה, תפקיד ותכנון עבודה, ובין התיאוריה הפסיכואנליטית וההבנה הנובעת ממנה לגבי חרדות והזדהויות השלכתיות, שאינן נכנעות לסמכות של הגבולות ושעלינו ושעל המכלים שאנחנו שייכים אליהם לעבוד על (work through) ולהכילן.

המכל והאמצעי ההכלה יוצרים מרחב למפגש בין התיאוריה הפסיכואנליטית ובין תיאורית המערכות הפתוחות. לכן, יועץ ארגוני שיש לו מטרה לסייע לארגון ולמנהליו ליצור ולנהל מכל טוב, פועל למעשה הן מנקודת ראות פסיכואנליטית והן מנקודת ראות של המערכות הפתוחות. כאשר יועץ מסייע להנהלה להגדיר משימות, תפקידים, לקבוע מסגרות של ישיבות לרבות סדר יום, זמנים, תדירות, קבלת החלטות וכו', זה נראה כאילו הוא מתמקד בפרטים טכניים. אולם כאשר היועץ נוהג כך הוא מתייחס לשתי התיאוריות גם יחד, הוא פועל גם מנקודת מוצא פסיכואנליטית וגם מנקודת מוצא של מערכת פתוחה.

מחשבות לסיום

ככל שהמכל יותר סוער, יותר חמורה הפתולוגיה של הארגון, היחסים בתוך ההנהלה גרועים יותר, המשימה של ההכלה קשה יותר, יותר חשוב לבנות רשת ביטחון, שהופכת להיות קריטית להכלת המכל. ככל שיש יותר מכלים טובים בתוך הארגון, בכל רמותיו, הוא יתפקד יותר ביעילות והעובדים יהיו יותר יצירתיים, יעילים ושבעי רצון. על כן, בניית מכלים טובים עשויה להיות החזון של ייעוץ, המכיל בתוכו לא רק את הרעיון של סיוע לארגונים למלא את משימותיהם ביעילות רבה יותר, אלא גם כולל ערכים של יצירתיות וסיפוק, ובכך הפרט בארגון וה well being שלו הופכים לערכים חשובים בעבודת הייעוץ.

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

תגובות

הוספת תגובה

אין עדיין תגובות למאמר זה.

×Avatar
זכור אותי
שכחת את הסיסמא? הקלידו אימייל ולחצו כאן
הסיסמא תשלח לתיבת הדוא"ל שלך.