יעוץ ארגוני - מרכז פרויד
יעוץ ארגוני - מרכז פרויד

מאמרים

לוינסון – אבחון ארגוני

מטרת האבחון היא לאסוף מידע שיסייע ליועץ להבין את הבעיה של הארגון ולהבהיר את ההנחות שלו, על ידי ביסוס המסקנות על המידע שנאסף. זה מאפשר ליועץ לבנות את ההשערות האבחנתיות שלו על מידע אמין ולשנותן בהתאם לצורך.



תאריך פרסום: 12/9/2003

 תרגם ותמצת מאיר גלבוע

תהליך הלימוד (המחקר)

 

הרושם הראשוני של היועץ מהארגון בעת כניסתו אליו הוא קריטי. חלק מהרשמים מתקבל ברמה לא מודעת והשפעתם בקושי מובחנת. מאחר שחלק מהרשמים הם עמומים, על היועץ לציין אותם לעצמו ברגע שהם נחווים, לפני שייעלמו. על היועץ לשאול עצמו:

1.        מה ראיתי בסיור הראשוני?

2.        מה היו רגשותיו הראשוניים אודות הארגון?

3.        מה היו העמדות של האנשים כלפי?

4.        מה קרה בסיור שגרם לי להרגיש טוב, רע או אדיש?

לימוד הארגון כולל מספר צעדים:

1.        חלוקת הארגון לחלקיו ומרכיביו, ללימוד כל המרכיבים.

2.        תכנון מדגם מייצג של ראיונות, תוך תשומת לב להנהלה.

3.        מדגם משלים של ראיונות בכתב.

4.        תצפיות על אנשים בעת העבודה.

5.        בחינת חומר קיים (פרוטוקולים וכו').

6.        ראיונות עם אנשי מפתח מחוץ לארגון (למשל, עובדים שעזבו, מתחרים, ספקים).

 

מאפיינים כלליים של התהליך ושל הארגון

התייחסות אל הארגון – דיאגנוזה כוללת התייחסות אל הארגון, כלומר אל האנשים שבו ובמיוחד אל המנהיגות. היועץ יכול להיתקל בארגון ביחס שונה, שלילי או חיובי, רוב הצורות של היחס אליו משקפות יחסים בין אנשים בתוך הארגון. גישתו צריכה להיות תומכת.

נתונים עובדתיים – כל ארגון מחזיק בכתובים חומר אודות עצמו – מדיניות, הליכים והיסטוריה. מנתונים אלו יפתח היועץ פרספקטיבה אודות ההיסטוריה של הארגון ומערכת הערכים שלו.

מידע מבחוץ – חשוב לאסוף מידע מגורמים חיצוניים, הקשורים עם הארגון, מידע זה יסייע לו להבין איך הארגון פועל ואיזו השפעה יש לכך על אחרים.

הדפוס הארגוני – על היועץ להכיר את המבנה הארגוני הפורמלי של הארגון, אך אל לו לחשוב שהוא מייצג את דרך הפעולה האמיתית של הארגון, כי לעתים המבנה הפורמלי שונה מכוונת ההנהגה. כן יש להבין את הפערים בין המבנה הפורמלי והלא פורמלי, מדוע הפער קיים ומה השפעתו.

ה – settings – היועץ לומד על מטרות הארגון, מנתח כיצד מטרות אלו מתורגמות לפונקציות ספציפיות המבוצעות על ידי קבוצות שונות בתוך הארגון. ה – setting "כופה" דרישות התנהגותיות מהאנשים הפועלים בסביבה המדוברת, ובין היתר מושפעות דרישות אלו מהמטרות הארגוניות, כגון: שירות, פתרון בעיות, ייצור, אינדוקטרינציה.

דפוסי משימה – יחסים בתוך קבוצת העבודה, הנקבעים על פי המשימה שלה. יש דפוסי משימה, האופייניים לכל setting, על פי הקשר שבין מידת התרומה של כל פרט למשימה ובין הפעילויות הפרטים: פעילויות משלימות, מקבילות, סדרתיות ואינדיווידואליות. 

תכנון המחקר (לימוד) – תוכנית המחקר מתפתחת מרגע ההתרשמות הראשונה מהארגון ומשתנה בהתאם לתצפיות הנוספות, על החלקים המרכזיים של הארגון, שלהם חלק חשוב במשימה הראשונית שלו, לרבות ראיון של אנשי המפתח.

 

הכניסה ל – setting וליושביו

מטעמים מינהליים וטעמי יעילות, היועץ ייכנס ל – setting (מכאן ולהבא – מערך) על פי הנחיית בעלת סמכות פורמלי, על מנת לבסס את הלגיטימציה שלו. הגישה הכללית היא שבה היועץ מבקש מהאנשים שבתוך המערך להבין יחד את הבעיה. על היועץ לכונן יחסים של שיתוף ולא של ניצול. לעתים, ההתנגדות ליועץ נובעת מזיהויו כשותף של ההנהלה נגד הרמות הנמוכות.

לפני כל ראיון או העברת שאלונים, על היועץ לחזור על הצגה עצמית שלו, על מטרת הייעוץ, על החסיון ושהראיון אינו חובה. אחרי הראיון, יש לתת למרואיין הזדמנות לשאול שאלות או להבהיר דברים.

 

תצפית ומגעים תוך כדי העבודה

אחת הבעיות העיקריות של יועצים, היא שהם מסתמכים יותר מידי על ראיונות ושאלונים, ופחות מידי על תצפית על תהליכי העבודה האקטואליים, על זרימת העבודה, תקשורת ויחסי עבודה. תצפית על העבודה עצמה היא הדרך הטובה ללמוד על תחושת העובדים בתוך המערך. התוצאות שהיועץ מקבל מהתצפית אמיתיות יותר מהתשובות על השאלות שהוא שואל באותם עניינים.

נושאים לתצפית:

·      תחושת הנוחות של העובד בעת שהוא במגע עם היועץ.

·      איך מתחילים את העבודה ואיך מסיימים, בתחילתה, בסיומה ובהפסקות.

·      התנהגות העובד כאשר עובר מנהל.

·      חוויות לוחצות – מה גורם לעובדים לבקש סיוע, אילו אירועים יוצרים חרדה.

·      האם עובדים נהנים מהפסקת העבודה, לשם שיחה עם היועץ? כיצד הם מסיימים את השיחה/ראיון, כאשר נקראים לחזור לעבודה?

·      האם העובדים נכנסים לפרטי העבודה שלהם, בעת מתן הסבר עליה?

·      מהם ההיבטים הקשים והמתסכלים של העבודה? לעומת זאת – ההיבטים המספקים שלה?

·      האם העובדים יכולים לפתור את בעיותיהם בעצמם? ממי הם מקבלים תמיכה וסיוע טכני?

·      האם אחרים נכנסים לשיחה בין העובד ליועץ? מי מהם נראה באופן חיובי או שלילי ומדוע?

·      בהקשר הכללי, האם העובדים מתמקדים בעיקר בעבודתם, במערך, בארגון כשלם? האם הם רואים עצמם כמומחים?

חוויות העבודה: רציונל

ראיון עובד על ידי יועץ במקום העבודה, מבטיח לעובד כי תשומת ליבו של היועץ נתונה לו. ראיון כזה מאפשר ליועץ לבחון את התאמת דרישות העבודה למיומנויות של העובד, קשרים וטרנסאקציות של העובד עם אחרים ואת מקורות הסיפוק והתסכול של העובד, ומכאן ללמוד על ההשפעה הנפשית והרגשית של מקום העבודה על העובד.

 

 

מסגרת של ניתוח מקרה (case study)

 

1.      נתונים גנטיים

2.      תיאור הארגון בשלמותו וניתוחו

하나.                  נתונים מבניים.

둘.  נתוני תהליכים.

3.      נתונים פרשניים (interpretaive)

하나.                  תיפקוד הארגון.

1)     תפיסות ארגוניות.

하나)            רמת עירנות, דיוק וחיוניות.

둘)  הכיוון והטווח של הקשב (תשומת הלב),

셋)  הערכת הפער בין המציאות ובין המציאות הנתפסת.

2)     ידע ארגוני.

3)     שפה ארגונית.

4)     אווירה אמוציונלית.

5)     פעולה ארגונית.

둘.  עמדות ויחסים.

4.      ניתוח ומסקנות

하나.                  דפוסים ארגוניים אינטגרטיביים.

둘.  סיכום והמלצות.

 

1. נתונים גנטיים

פרטים "ביוגרפיים" על הארגון, כולל: מי, מה, מתי, היכן, מדוע. פרטים על ההיסטוריה של הארגון והתפתחותו, כוחות היסטוריים שהשפיעו עליו וכו'.

 

2. תיאור הארגון בשלמותו וניתוחו

하나.      נתונים מבניים – דין וחשבון עובדתי על מבנה הארגון ודרך פעולתו.

ב. נתונים על תהליכים - ארגונים משתמשים רק בחלק קטן של המידע העומד לרשותם. מערכת קבלת המידע, ארגונו והאינטגרציה שלו בד"כ אינה ברורה. בחלק זה, על היועץ לענות על שאלות כגון: איזה מידע הארגון אוסף מסביבתו, איזה מידע מתוך הארגון, לאילו קהילות הארגון רגיש במיוחד, איזה מידע מועבר בתוך הארגון ומי מקבלו, היכן נעשה עיבוד המידע, הטמעתו או דחייתו, איך הארגון מגיב למידע ועוד.

 

3. נתונים פרשניים

עד כה, הנתונים שנאספו הם בעיקר עובדתיים. כאן היועץ מתחיל להסיק מסקנות ולפרש את המידע שאסף. המסקנות צריכות להיבחן בצורה של השערות על בסיס המידע, המהווה ראיות לאימות ההשערות.

하나.      תיפקוד הארגון - התיפקוד של הארגון מתייחס לכיצד הארגון לומר, חושב, מרגיש 

ומתנהג.

1)     תפיסות ארגוניות

하나)            רמת עירנות, דיוק וחיוניות – היעילות שבה הארגון עושה שימוש בהקשר בו הוא מתפקד, עד כמה הוא מגיב בצורה הולמת לשינויים בסביבה.       

둘)  כיוון וטווח הקשב – היכן מרכז הארגון את הקשב שלו ומידת המיקוד של הקשב, לאילו גירויים מוקדש רוב הקשב, ותהליך ההתמקדות של הקשב. על היועץ להעריך עד כמה הארגון אכן מתמקד בגירויים הרלבנטיים להישרדותו.

셋)  הערכת הפער בין המציאות והמציאות הנתפסת –

2)     ידע ארגוני -  מהו הידע העומד לרשות הארגון וכיצד הוא מעבירו, עושה בו שימוש ומטמיעו בין חבריו. זהו מדד למידת ההסתגלותיות של הארגון.

3)     שפה ארגונית – השפה בארגון נותנת משמעות נכונה לדברים, לרגשות, לרגשות מוסווים. השפה יכולה להקל על השיח בתוך הארגון ובין הארגון וגורמים חיצוניים לו, או להוות מחסום ולהקשות על שיח כזה. עד כמה השפה מהווה גבול תרבותי או ארגוני.

4)     אווירה אמוציונלית – "איך זה לעבוד בארגון הזה". האם האווירה נעימה ותומכת או עויינת ומאיימת.

5)     פעולה ארגונית – סגנון ההתנהגות והפעולה של הארגון. קצב ההתקדמות של הארגון, מידת ההתלהבות שהוא מחפש מוצרים חדשים, שווקים חדשים, טכנולוגיות חדשות. מידת האגרסיביות של התחרות.

둘.  עמדות ויחסים – אלו מסקנות הפסיכולוגיות מהעובדות שנאספו על התפיסות הארגוניות, ידע, שפה, אמוציונליות וצורות הפעולה של הארגון. המיקוד כאן הוא בפרספקטיבות הפסיכולוגיות הקבועות של הארגון, המספקות אחידות, גיבוש וכיוון פעולה או העדר כאלה. אלו משתקפות בעמדות של העובדים כלפי עצמם, כלפי אחרים, הזמן, העבודה והסמכות. העמדות של העובדים והיחסים שלהם מייצגות את שיטות ההתמודדות עם הבעיות. חשובה מאד הקונפיגורציה של העמדות והיחסים והקשרים ביניהם, שכן הם המושא לשינוי. בנוסף לכך, עקב הקשרים האלה אין אפשרות לשנות עמדה בודדת. יש לברר מהו הדימוי העצמי (self concept) של הארגון, כיצד העובדים רואים עצמם בצורה קולקטיבית, ביחס לארגונים אחרים, לקהילה? חשוב לבדוק את היחסים האמוציונליים בין אנשי המפתח ובין קבוצות שונות בארגון ולזהות את הקבוצות המשפיעות בו.

 

4. ניתוח ומסקנות

מסקנותיו של היועץ יהיו מבוססות על העובדות שימצא, על הבנתו ועל פרושו אותן, והן יהיו במידה מסוימת גם סובייקטיביות. כדי להפחית את ההשפעות הסובייקטיביות, על היועץ לבחור את העובדות עליהן תיבנה תוכנית הייעוץ שלו, מתוך כל העובדות שאסף, על מנת לגלות את מהותו של הארגון. חקר הארגון צריך לגלות תהליכים, שהם השתקפויות של הקונפליקטים, עימם הארגון מתמודד, על מנת לשרוד. ממחקר זה, היועץ יוכל להעריך את החולשות ואת העוצמות המשפיעות על הארגון ועל יכולתו להתמודד עם לחצים.

המסקנות יכללו תשובות למספר שאלות: מה "כואב" לארגון, האם מה שאנשי המפתח מתארים כבעיותיהם העיקריות, הן אכן הבעיות העיקריות שלהם ושל הארגון, כיצד מפרשים את הערות העובדים האחרים כי דברים אחרים הם הבעיות העיקריות של הארגון, ועוד.

하나.      דפוסים ארגוניים אינטגרטיביים – היכן הארגון אינו מבצע אינטגרציה יעילה, תפקידו אינו לאתר אדם מזיק, אלא לחפש אחר כשל או כשל פוטנציאלי במבנה, בתהליך, בצריכת משאבים, בתיפקוד ועוד.

둘.  סיכום והמלצות –

 

 

סיום הייעוץ

 

עם הסיום, צריך היועץ לתת לאנשי הארגון לשאול שאלות נוספות ולבטא דעות ורעיונות "של הרגע האחרון". המגע האחרון הוא עם הנציג של הארגון עימו תכנון את כל המחקר. יחד הם עורכים מעין סקירה על תהליך המחקר – הלימוד, מה היו התגובות למחקר, מה היו תגובות היועץ, היכן הדברים עומדים ברגע זה.

הכנת דו"ח המחקר

הדו"ח צריך לכלול את סיכום הממצאים, ניתוחם וההמלצות. דו"ח צריך להיות קצר (לא יותר משעה אחת של קריאה), לתאר את מה שהיועץ עשה, כיצד אסף את הנתונים, את תקופת הזמן של המחקר. אסור שהדו"ח יקבל צורת האשמות. על הדו"ח לכלול התייחסות לעוצמותיו של הארגון וליכולתו להתמודד עם בעיותיו, הצגה מאוזנת של הארגון.

ההמלצות יפורטו אחרי הצגת הממצאים. ההמלצות יהיו דרכי פעולה ספציפיות להתמודד עם בעיות שנתגלו, ועל פי יכולות הארגון.

משוב

המשוב ניתן אחרי הפרידה הנ"ל, אחרי סיום כתיבת הדו"ח, ועם הצגתו בפני הארגון. הדו"ח והמשוב יוצגו קודם בפני האחראי להבאת היועץ לארגון. היועץ מקריא לנועץ הנ"ל את הדו"ח. אחרי ההקראה, הנועץ שואל שאלות, מעיר הערות, השניים עורכים דיון על הדו"ח, ואם צריך היועץ אף משנה נקודות שונות בדו"ח, בעיקר ענייני לשון ולא ענייני מהות. היועץ מבקש מהנועץ את סיועו בהצגת הדו"ח בפני שאר חברי הארגון. רק אחרי הקריאה נותן היועץ למנהל את הדו"ח, מבקש שיקרא אותו בערבו של אותו יום, ולמחרת הם נפגשים שוב לדיון על הדו"ח (מחבר המאמר רואה בפרוצדורה זו, כבעלת חשיבות עליונה!!). זה נעשה כדי למנוע מהמנהל לתפוס קטעים שונים בדו"ח כביקורת אישית כלפיו, והדיון המיידי על הדו"ח למחרת, נעשה כדי למתן את ההשפעות של קטעים כאלה, כדי שלא תתפתח התנגדות חזקה ודחייה של היועץ יחד עם הדו"ח.

הצגת הדו"ח בפני שאר חברי הארגון, אף הוא נעשה באותה דרך, של הקראת הדו"ח, מתן הזדמנות לקראו ודיון משותף. תהליך המשוב מתקדם בשלבים פסיכולוגיים קבועים. בתחילה, השומעים נוטים להיות מתוחים ועוינים, כאילו הם חוששים מהגרוע מכל. אחר כך, הם נעשים יותר קשובים ואט אט נרגעים. משהם נרגעים, הם לעתים אף יביעו בקול הסכמה עם הדברים בדו"ח. אז תעלה השאלה – האם באמת אנחנו (הארגון) הולכים לעשות משהו עם זה?

גם הדיון אחרי הצגת הדו"ח מתקדם בצורה ידועה. יש שלב הגנתי עויין, הכולל ניסיונות לבריחה פסיכולוגית, שלב של דיון ברגשות ושלב של קונסולידציה של הדו"ח.

המשוב הוא הזירה להנעת כוחות רגשיים חזקים בתוך הקבוצה, המקבלת ייעוץ. הרגשות יהיו שונים: אכזבה מגילוי סודות הארגון, סיפוק, רגשות אשמה על גילוי סודות ליועץ, תחושה שהאדם מותקף, אכזבה מן המסקנות ועוד. על היועץ לעבוד עם המנהל, אם הוא ירצה להימנע מדיון פתוח על המלצות הדו"ח יחד עם העובדים ברמות הנמוכות, בגלל הכחשת הבעיות, פחד, נוקשות, כעס, חוסר אונים או חוסר ידע כיצד לעשות זאת.

 

 

 

 

 

 

תגובות

הוספת תגובה

טלטל4/11/2012

מצאתי את המקור.

HARRY LEVINSON (with Andrew G. Spohn and Janice

Molinari). Organizational Diagnosis  Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1972.

1.333333333333331.3333333333333313/5/2010

ORZWASAzgxkqewj.

רוני רוקח 052-8366866רוני רוקח 052-836686610/4/2010

נא התקשר לרוני 052-8366866.

מבקש לדעת יותר. רוני רוקח זכיין רימקס סטייל רמת השרון ורימקס רמת אביב

 

 

 

 

 

CUMMINGSCUMMINGS29/10/2006

יש למישהו את תרגום הספר שלו?.

אסףאסף14/5/2005

נראה לי שאי פרסום השנה/ביבליוגרפיה זה מגמתי [ל"ת].

כי שום דבר לא בא בחינם..

רוני רוקח סגלרוני רוקח סגל9/11/2003

הפנייה למקור המאמר.

חבל מאוד!!!!!! שאין הפניה למקור שאין בכלל בבילוגרפיה (מאיזה JOURNAL לקוח המאמר, מאיזה שנה - רק עוד שורה אחת קטנה - אך מאוד משמעותית בוודאי למי שבא מהאקדמיה ויודע עד כמה חשוב הקרדיט...)

צרו קשר

מוזמנים ליצור עימי קשר.


×Avatar
זכור אותי
שכחת את הסיסמא? הקלידו אימייל ולחצו כאן
הסיסמא תשלח לתיבת הדוא"ל שלך.