יעוץ ארגוני - מרכז פרויד
יעוץ ארגוני - מרכז פרויד

מאמרים

אליוט ז'ק – בשבח ההיררכיה

אין מקום להאשים את ההיררכיה בבעיות של ארגונים. מה שנחוץ, זה לא מבנה שטוח, אלא הבנה כיצד ההיררכיה הניהולית מתפקדת וכיצד היא מתייחסת למרוכבות של העבודה ואיך ניתן להשתמש בה להשיג את קידומם היעיל של האנרגיה והכישרון של העובדים
תאריך פרסום: 12/9/2003

אליוט ז'ק – בשבח ההיררכיה

תרגם ותמצת מאיר גלבוע

 

אף כי קשה לשבח את ההיררכיה ואת זו שקשורה אליה – הביורוקרטיה, המחבר סבור שהיררכיה ניהולית היא יעילה ביותר והמבנה הטבעי לארגונים גדולים. היררכיה הבנויה נכון עשוי לשחרר אנרגיות ויצירתיות, להגדיל את פריון העבודה ולשפר את המוראל. היררכיה, כפי שהיא קיימת היום, יוצרת בעיות, בכל הנוגע ליצירת הנעה לעבודה, יוזמה ויזמות. האופנה להתנגד להיררכיה הביאה לחפש מבנה מתאים יותר לתקופה הפוסט-תעשייתית.

אין מקום להאשים את ההיררכיה בבעיות של ארגונים. מה שנחוץ, זה לא מבנה שטוח, אלא הבנה כיצד ההיררכיה הניהולית מתפקדת וכיצד היא מתייחסת למרוכבות של העבודה ואיך ניתן להשתמש בה להשיג את קידומם היעיל של האנרגיה והכישרון של העובדים. הסיבה לקיומם של ארגונים היררכיים אינה רק כי המשימות מבוצעות ברמות נמוכות של מורכבות, אלא גם כי יש ניתוקים חדים (חוסר המשכיות) במורכבות המפצלת את המשימות לסדרה של צעדים, שאינם ברורים מאליהם. אותה חוסר המשכיות מתרחשת גם בעבודה מנטלית וגם בהתייחס לאחריות (המונח שהוא משתמש לאורך המאמר הוא accountabilty, שתרגומו המקובל הוא דיווחיות, וכך אעשה בהמשך). הארגונים ההיררכיים, הקרויים ביורוקרטיות, לא הופיעו באופן מקרי. זוהי הצורה היחידה המאפשרת לחברה להעסיק מספר גדול של עובדים אך לשמר בצורה ברורה את הדיווחיות לעבודה שהם עושים. וזו הסיבה העיקרית לשימורה של שיטה זו.

השיטה של ההיררכיה מעולם לא הייתה יעילה, לא כי אינה מתאימה לארגונים, אלא כי לא הפעילו אותה בצורה נכונה.

 

מה השתבש...

אכן המבנה ההיררכי היה מקור לא אכזב לבעיות ולחוסר יעילות. השימוש המטעה בו פגע ביעילות הניהולית ובמנהיגות. ניתן לומר, שעסקים מצליחים הצליחו למרות ההיררכיה ולא בגללה.

טענה שכיחה היא על ריבוד רב מידי – מידע עובר דרך יותר מידי אנשים, החלטות דרך יותר מידי רבדים ומנהלים וכפיפיהם קרובים מידי אלו לאלו בניסיון שלהם וביכולתם. טענה נוספת היא שלמנהלים מועטים בלבד ערך מוסף על עבודת הכפופים להם. רבים מתלוננים כי המבנה ההיררכי בצורתו הנוכחית מביא לידי ביטוי את ההיבטים השליליים של ההתנהגות האנושית, כגון: תאוות בצע, חוסר רגישות, קרייריזם וחשיבות עצמית. אלו הביאו לחיפוש אחרי צורות שיתופיות, לא היררכיות, קבוצתיות של מבנים ארגוניים.

 

מה ממשיך להשתבש?

העובדה שבעיות שונות של היררכיה התבטאו בהתנהגות של יחידים (מנהלים), הובילה לאשליה,שניתן לשפר מנהיגות ניהולית בעבודה פסיכותיראפויטית עם המנהלים, בהנחה שבסיוע שיטות אלו המנהלים יזכו בתובנות מיוחדות. הכותב מסופק אם עבודה אישית כזו עם מנהלים, לרבות דינאמיקה קבוצתית, עשויה ליצור שינוי ארגוני ושיפור ביעילות הניהולית. הבעיה היא שההיררכיות הניהוליות מתוכננות בצורה גרועה, כך שהן מפריעות לכל מאמץ כנ"ל.

פתרונות המתרכזים בקבוצות אינם לוקחים בחשבון את הטבע האמיתי של מערכות ההעסקה. אנשים אינם מועסקים בקבוצות, אל כפרטים, וכך גם חוזי העבודה, הממשיים והמתפרשים. כך הדברים בכל הנוגע להכרה בהישגים מיוחדים, קידום ופיטורין. בעיקר לא ניתן לשייך דיווחיות לקבוצה. אף לא אחת מהתיאוריות הקבוצתיות, המתיימרות לרפא את כל התחלואים הארגוניים,  מתעמתות עם נושא הדיווחיות.

כדי להבין היררכיה צריך קודם כל להבין את מבנה העסקה של עובדים. המשמעות של "להיות מועסק" היא קיומו של חוזה, לפיו האדם אחראי לעבודה מסוימת, במשימות מוגדרות, במשך שעות מסוימות, בתמורה לשכר ותחת מנהל, שהוא אחראי לעבודה של אותו אדם. כדי שהיררכיות יתפקדו בצורה נאותה, חשוב להדגיש את הדיווחיות לביצוע העבודה. הנושא הנוסף הקשור לכך היא הסמכות. לא ייתכן מצב שהסמכות לביצוע משימה מסוימת או לקבלת החלטה מסוימת היא בידיה של קבוצה, בעוד הדיווחיות לכך היא בידי המנהל של אותה קבוצה (והפוך).

לטווח הארוך, סמכות קבוצתית ללא דיווחיות קבוצתית היא דיספונקציונלית, ואילו סמכות  קבוצתית עם סמכות קבוצתית אינה אפשרית (unacceptable). כדי שמנהלים יצליחו הם צריכים להיות בעלי הסמכות, המבוססת על הדיווחיות שלהם.

 

מדוע היררכיה?

המערכות היררכיות בארגונים מאפשרות להם לשייך דיווחיות לעובדים על העבודה שהם מבצעים. אך, לעתים קרובות, ההיררכיה משמשת למטרות אחרות, כגון מערכת תגמולים וקידום. נשאלת השאלה, מדוע ההיררכיות מחזיקות מעמד, על אף פגמיה.

התשובה היא שניהול היררכי הוא הדרך היחידה לבנות מערכות עבודה מאוחדות עם עובדים רבים, שכן ההיררכיה הניהולית היא ביטוי של שני מאפיינים של העבודה:

1.        המשימות של הארגון והעובדים הופכות להיות מסובכות יותר ויותר, ככל שהן מפוצלות לקטגוריות מובחנות או לסוגים של מורכבויות[1].

2.        כך גם העבודה המנטלית שאנשים צריכים לעשות בג'וב שלהם. ככל שהעבודה מסובכת יותר, היא מפוצלת לקטגוריות מובחנות או לסוגים של פעילות מנטלית.

שני מאפיינים אלו מאפשרים להיררכיה לענות על 4 צרכים בסיסיים של הארגון:

1.        להוסיף ערך לעבודה, ככל שהיא עוברת דרך הארגון.

2.        לזהות את מוקדי הדיווחיות לכל שלב של תהליך הערך המוסף.

3.        למקם אנשים עם המיומנות הנדרשת לכל רובד ארגוני.

4.        לבנות הסכמה וקבלה כללית של המבנה הניהולי שמשיג מטרות אלו.

 

רבדים (layers) היררכיות

מורכבות הבעיות העולות מביצוע משימה, פרוייקט או אסטרטגיה כלשהן היא פונקציה של המשתנים המעורבים – מספרם, בהירותם או עמימותם, קצב השינויים שלהם והמידה שהם מובחנים או מסובכים זה בזה. ככל שעולים בהיררכיה הניהולית, הבעיות הקשות יותר הן המורכבות יותר. המנהל צריך להתמודד עם המון נתונים אמורפיים ומשתנים תדיר ועם משתנים המסובכים ומעורבים זה בזה, שיש לפרקם כדי שיהוו מידע שימושי.

השאלה היא היכן בסולם הניהולי מתרחש השינוי באיכות הבעיות שעל העובד להתמודד עימן? היכן ברצף המורכבות מרצפת הייצור ועד לדרג העליון קיימת חוסר ההמשכיות המאפשרת לזהות את רבדי ההיררכיה הנפרדים? הכותב מצא את התשובה המפתיעה רק אחרי שנים של חיפוש.

הצעד הראשון היה ההכרה במובן מאליו – שעניין הרבדים קשור ביחסי מנהל – כפיפים, המנהל הוא ברובד אחד והכפיפים באחת מתחתיו. לתפקיד המנהל 3 מאפיינים קריטיים:

1.        החשוב ביותר - כל מנהל אחראי לא רק לעבודת הכפופים לו, אלא גם לערך המוסף של עבודתם.

2.         כל מנהל אחראי לכך שהכפופים לו יוכלו (יהיו בעלי המיומנויות) לבצע את העבודה שלהם.

3.        כל מנהל אחראי להנחות את עובדיו ולהבטיח שהם יפעלו עפ"י הנחיות אלו ברצון ובהתלהבות.

בקצרה – כל מנהל אחראי לעבודה ולמנהיגות.

כדי שהדיווחיות של מנהלים תהיה אפשרית להוצאה אל הפועל, למנהלים צריכה להיות הסמכות להבטיח שהכפופים להם יבצעו את עבודתם. לסמכות זו 4 אלמנטים:

1.        לא לקבל כל מועמד, שלדעת המנהל חסר הכישורים הנדרשים.

2.        הכוח (הסמכות) לחלק את העבודה, להקצות משימות.

3.        הסמכות לבצע הערכות של העובדים ולהחליט – לא להמליץ – על מתן תגמולים.

4.        להעביר מהתפקיד כל עובד, שלדעתו אינו מסוגל לבצע את העבודה.

הגדרת הטבע הבסיסי של תפקיד המנהל מגלה רק חלק מהמשמעות של הרובד הניהולי. לא ניתן להבין לפי זה עד כמה הרובד הניהולי צריך להיות רחבה, מה הבדל האחריות (במובן של – responsibilty) בין המנהל ובין כפיפיו, והכי חשוב היכן צריכה להיות ההפרדה בין הרובד הניהולי ורובד אחר. על כך, ילדים, בפרק הבא, שיוקרא לכם מחר לפני השינה.

 

אחריות (responsibilty) וזמן

הצעד השני היה הגילוי המפתיע, שרמת האחריות בכל תפקיד ארגוני ניתנת למדידה אובייקטיבית במונחים של זמן השלמת היעד של המשימה, הפרוייקט או התוכנית הארוכים ביותר של התפקיד הספציפי. ככל שמועד השלמת היעד של המשימה הארוכה ביותר רחוק יותר – משקל האחריות כבד יותר, וכך גם משתנים התגמולים. טווח הזמן משתנה מיום אחד בתחתית הארגון ליותר מעשרים שנה בפיסגתו, והתגמול הכספי הנתפס כראוי הוא מ – 15,000$ עד למיליון $ ויותר (לשנה, והמאמר נכתב ב – 1990).

חמוש בהגדרה חדשה זו של מנהל ובמדד הזמן, נתקל המחבר האמיץ בממצא המפתיע הבא: הגבולות בין רבדי ניהול עוקבות מתרחש בתוספות ספציפיות של טווח זמן, בדיוק כפי שקרח הופך למים ומים לאדים בטמפרטורות ספציפיות.

 

ההיררכיה הארגונית הלכה למעשה

                                                                                                טווח אחריות     

----------------------------------------------------------------------------- 7.5 שנים ------------------

______________________A_______________________ 5 ש'        ____A_____                                                                                                                               

-----------------------------------------------------------B---------------- 4 ש'       -------B---------                                                                                                                                  

-------------------------------------C-------------------------------------  3 ש'      ------C----------                                                                                                                                

_______D______________________________________  2 ש'      ____D_____                                                                                                                                 

ההיררכיה לפי דברי העובדים                                                                              ההיררכיה לפי                                                                                                                              

                                                                                                            עץ מבנה                     

                                                                                                              הארגון

 

הסרטוט הנ"ל מציג את המבנה הארגוני של מחלקה, שנבדקה על ידי המחבר, לפי האחריות שנקבעה לפי טווחי הזמן של כל תפקיד. המשימה הארוכה ביותר הייתה של המנהל, יותר מחמש שנים, והשאר בין שנתיים לחמש. עפ"י המבנה הרשמי, A הוא המנהל של B, B של C, ו – C הוא המנהל של D. אבל לפי התיאורים של B, C, D, הם חשו ש A הוא המנהל של כולם וכי אין ריחוק ניהולי ביניהם, המתאים ליחסי מנהל - כפיף. נראה שנקודת החתך של 5 שנים, שהפרידה בין מנהל המחלקה ובין שלושת העובדים האחרים הוא המתאים,ואילו ההפרשים של כשנה עד שלוש – ארבע שנים בין שאר העובדים אינם מספיקים מכדי ליצור היררכיה מתאימה ואינם מהווים הבדל איכותי. אולם כאשר למנהל יש טווח של יותר מחמש שנים למשימותיו, כולם חשים בהבדל, לא רק בטווח הזמן, אלא גם הבדל איכותי והבדל בסוג העבודה.

במחקרים רבים נוספים (יותר מ – 100) מצא המחבר גבולות היררכיים בטווחי זמן של: 3 חודשים, שנה, שנתיים, 5 שנים, 10 שנים ו - 20 שנה. חוסר המשכיות זו, כפי שנמצא בתפיסת טווחי משך האחריות, יוצר ריבוד היררכי, המתקבל כאמיתי. האדם שייתפס כמנהל, בעל דיווחיות מתאימה, אינו זה שמצוי מעל העובד בדרגה אחת, כזו או אחרת, אלא שיימצא ברובד הניהולי שמעליו.

הסוד של בניית היררכיה נכונה בעבודה היא להפריד בין הרבדים ההיררכיים ובין דרגות השכר. הבעיה היא שארגונים כורכים יחד דרוגי שכר ודרוגי ניהול, ואחת התוצאות היא רבדים ושכבות רבים מידי. ערך עודף של מנהיגות ניהולית יכול להיווצר רק אם המנהל נמצא ברובד שנתפס כגבוה יותר (ולא סתם מוגדר ככזה) על פי המורכבות של הבעיות עימן הוא מתמודד. במקומות, בהם המנהל והכפופים לו מצויים באותו רובד נתפס, וההבדל ביניהם הוא של שכר בלבד, אין מרחק אמיתי נדרש ביניהם. ריבוד יתר, שנקבע על ידי דרגות שכר תורם להיווצרות של סימפטומים האופייניים לצורות הגרועות של ביורוקרטיות – יותר מידי העברת בעיות מעלה ומטה, עקיפת מנהלים או כפיפים, סביבת (setting) משימה לא טובה, כפיפים מתוסכלים, מנהלים חרדים, הערכות ביצוע לא טובות, בעיות אישיות וכיו"ב.

 

ריבוד בחברה X

בחברות וארגונים יש צורך בדרגות שכר רבות, אך מספיק 7 רבדים היררכיים, מלבד לארגונים ענקיים.

המחבר נותן דוגמא מחברה, עם 32,000 עובדים ומכירות של 7 מיליארד $, וספציפית לגבי שתי מחלקות באותה חברה (ראו הסרטוט היפה, שעלה לי בלא מעט מאמץ, בעמוד הבא). המנכ"ל (ceo) קובע מטרות לטווח של 25 שנים, ומתחתיו סגני נשיא (executive vice president -evp), שטווח תוכניות הפיתוח שלהם הוא 12 – 15 שנים. סגן נשיא אחד אחראי למספר יחידות עסקיות אסטרטגיות, שבראש כל אחת מהן עומד נשיא, העובד לקראת מטרות קריטיות למשך 7 שנים.

 

שכר הוגן נתפס

באלפי $

טווח זמן

רובד

 

1,040

 

20 שנה

7

 

 

ceo

520

 

 

10

 

6

 

 

evp

evp

evp

evp

260

 

 

5

5

 

President Y

President Z

president

130

 

 

2

4

General manager

gm

gm

gm

68

 

 

1

3

תגובות

הוספת תגובה

מתןמתן30/5/2010

מקורות.

מאמר מעולה, איפה אוכל למצוא את פרטי המאמר המלא?

עינת גרוסעינת גרוס7/8/2005

מאמר מצוין ומומלץ לכל העוסקים בראייה מערכתית של ארגונים.

המאמר עוסק באופנים בהם ניתן למצות את התועלות ממבנה היררכי של ארגונים, בצד הניסיון למזער את הבעיתיות בהפעלת מבנה מסורתי זה.

אשמח לשמוע על ארגונים שניסו ליישם את ההמלצות העולות מהמאמר. לעת עתה הבאתי ציטוטים מהמאמר ואת המקור בפורטל פסיכולוגיה עברית, בפורום אסטרטגיה ארגונית במעריב.

http://forums.nrg.co.il/index.php?act=forum&do=forum&forum=146

רב תודות

 

אביאבי27/11/2003

מקור המאמר ובבליוגרפיה נוספת.

שלום רב

הייתי מעונין לדעת מהו מקור המאמר, והאם קיימת בבליוגרפיה נוספת בנושא

תודות

צרו קשר

מוזמנים ליצור עימי קשר.


×Avatar
זכור אותי
שכחת את הסיסמא? הקלידו אימייל ולחצו כאן
הסיסמא תשלח לתיבת הדוא"ל שלך.