לארי הירשהורן – הפסיכודינאמיקה של עיצוב אסטרטגיה

לארי הירשהורן – הפסיכודינאמיקה של עיצוב אסטרטגיה (1994)

תרגם ותמצת מאיר גלבוע

הקדמה

יישום פסיכואנאליזה

פסיכואנאליזה רלבנטית לחקר ארגונים ולשיפורם, מאחר שאנשים בארגונים אינם פועלים תמיד באופן רציונלי. חברות מאמצות אסטרטגיות הרסניות, מנהלים מקדישים משאבים רבים לפרוייקטים, שברור מראש שהם מיועדים לכישלון ומנהיגים "עיוורים" לאתגרים ולאיומים שמתחריהם מעמידים בפניהם. אמנם, ייתכן שחלק מהמקרים נובע מסתם שגיאות, אולם לעתים השגיאות האלה הן לעתים כרוניות ומשובצות בתוך המארג של הארגון. לדוגמא, התעלמותן של  החברות המייצרות מכוניות בארה"ב מהאיום היפני לא הייתה סתמית. הסבר פסיכולוגי אפשרי הוא השחצנות האמריקנית.

החשיבה הפסיכואנאליטית מאפשרת להבחין בין האמיתי ובין הלא אמיתי ב – setting של האדם המחליט. לדוגמא הטעות הקומפולסיבית של המהמר, עקב החשיבה המאגית שלו, על עושרו הצפוי מההימורים, היא תוצאה של wishful thinking או לפי פרויד – עקרון העונג.

משמעותו של המונח מציאות או עקרון המציאות היא לעורר את אופיים של יחסי האובייקט של בני האדם. האם אדם מסוגל לאהוב, לסבול רגשות אמביוולנטים או לטפל באגרסיה בצורה הולמת? אם אנשים מסוגלים לטפל במשימות אלו, הם גם יכולים להשיג את הסיפוק הנדרש להם על התנהגות ריאליסטית. אולם, איך ניתן לדעת אם ארגון מתנהג בצורה ריאליסטית? הרי יזמים מפתחים מפעלים בהתבסס על דימיון ויזמות בכלל תלויה במידה רבה של wishful thinking.

The primary task

השימוש במושג זה מאפשר חשיבה פסיכודינאמית על ארגונים, על פי שלושה צעדים בסיסיים.

1.        זיהוי המשימה הבסיסית של קבוצת העבודה, שעליה הקבוצה מתוגמלת על ידי הסביבה, הלקוחות והשוק. משימה זו מגבשת את הדרישות, לפיהן אנשים מארגנים את יחסי העבודה שלהם, את המיומנויות ואת הציוד והאספקה הנדרשים להם לצורך מילויה.

2.        בדיקה מה במשימה הבסיסית מעורר חוסר רציונליות. הארגון ה"ריאליסטי" מתוכנן ומנוהל כך שיכיל את התחושות ההרסניות האלה – את החרדות שהמשימה הבסיסית מעוררת.

3.        כאשר הארגון מתוכנן ומנוהל בצורה "לא ריאליסטית", קבוצות יוצרות הגנות חברתיות, על מנת להכיל את החרדות הללו. בכל מקרה עובדים מוצאים את הדרך לנהל בצורה קולקטיבית את חרדותיהם. במקביל לארגון ה"רשמי" - הגלוי, יוצרים העובדים תהליכים קבוצתיים סמויים. לעתים, תהליכים אלו אינם מפריעים לעבודה, אך כאשר המשימות גורמות ללחץ רב וניהולו של הארגון אינו בנוי להכילו, תיפקוד הארגון נפגע.

המשימה הראשונית של ההנהלה

ניסוחן של המשימות הראשוניות, עפ"י טביסטוק, הוא מצויין, אך הוא מניח שניתן לזהותן בוודאות רבה. הנחה זו בטוחה למדי כאשר מדובר בעובדים מהרמות הנמוכות של הארגון. אך, כאשר מדובר במנהלים, שכלי העבודה שלהם הוא הדיבור, התכנון, התקוות והסיכונים, זיהוי המשימה הראשונית אינה קלה.

ברור מאליו, שהמשימה הראשונית של הנהלה היא פיתוח האסטרטגיה של הארגון והובלת יישומה. על חברי ההנהלה לפתח מושגים ברורים ומשותפים על הכיוון של הארגון. כאשר חברי ההנהלה נכשלים בפיתוח אסטרטגיה משותפת, היחסים ביניהם מדרדרים לקונפליקטים כרוניים על הקצאת המשאבים.

אסטרטגיה ארגונית היא שדה של כוחות של היחסים בתוך ההנהלה. אסטרטגיה ארגונית קובעת את הגבולות ומספקת קריטריונים להחלטות של המנהלים. חברי הצוות הבכיר עובדים יחד בצורה טובה, לא בגלל סגנונות הניהול האחידים שלהם ולא עקב יחסים בין אישיים טובים, אלא כי הם ממקדים את מאמציהם באסטרטגיה משותפת.

קשה לדעת מתי מנהלים פועלים בצורה ריאליסטית. לעתים, הם שותפים לאסטרטגיה, שבראיה לאחור, נראית כטפשית וכלא מציאותית. הם עלולים להיתפס ל"חשיבת יחד" על ידי דיכוי דעות שונות ויצירת אילוזיה של קונפורמיות. מצד שני, המציאות היא באמת מסוכנת. אם כך, מהי החלטה ריאליסטית?

חשיבה פסיכואנאליטית מסייעת להגיע למסקנות ברמת וודאות גבוהה, כי היא מתמקדת יותר על תהליך הבחירה מאשר על מה בוחרים. האם אנשים מקבלים החלטות בצורה קומפולסיבית, חסרת זהירות, האם הם חוזרים על אותן שגיאות ולא לומדים מן הניסיון, האם אין חופש בחירה, האם המחליט נמצא בקונפליקט... לדוגמת המהמר הכפייתי – העובדה שהוא מתנהג בצורה לא מציאותית אינה כי הוא לא העריך נכון את סיכוייו, אלא מפני שהתנהגותו מצביעה על התמכרות.

עם זאת, גם הטיעון שיש להתמקד בתהליך הבחירה אינו ברור לחלוטין, ועולות שאלות, כגון: איך השאלה האסטרטגית כשדה של כוחות מעצבת את תהליך של ההנהלה? כיצד קונפליקטים על האסטרטגיה משפיעה על היחסים בתוך ההנהלה? מה קורה כאשר הצוות הבכיר אינו יכול לגבש אסטרטגיה? לאילו דברים בתהליכים אלו המנהלים מודעים ומה אינו מודע?

צוות הנהלה והאסטרטגיה

אסטרטגיה היא שיטה לזיהו המשימה הראשונית או משימת הליבה של הארגון וניהולה לשם הגשמת מטרה מסויימת. למשל, ארגון יכול להחליט שהוא כובש שוק על ידי פיתוח מוצר חדש לחלוטין, תוך לקיחה בחשבון של כל ההוצאות והסיכונים הכרוכים בכך, לרבות "חינוך" הצרכנים לקנות אותו, תיקון הפגמים במוצר וכו'. או שהארגון מחליט לחקות ארגון או מוצר אחר, להיות שני, אך לחסוך הוצאות של הראשון ולהימנע מסיכונים של הראשון, אך לקחת בחשבון את הסיכונים בלהיות שני בשוק. כל אחת מהחלטות אלו כוללת סיכונים מסויימים שאי אפשר להימנע מהם לחלוטין, אך יש לנהלם, להתמודד עימם ולהתכונן אליהם מראש.

עקרון המציאות

במושגים פסיכואנאליטיים, האסטרטגיה – הדרך להגשמת המטרה, וניהול הסיכונים על ידי ההנהלה, ממחישה את עקרון המציאות – הארגון חייב לקבל החלטה מסויימת, נוכח נדירות המשאבים וסיכונים שתמיד קיימים. בכל אסטרטגיה יש בחירה מה עושים ולכן גם מה לא עושים. לכן, כאשר מחליטים לא להחליט ולא לבחור בין אלטרנטיבות, וכביכול בוחרים להינות משני העולמות, ההנהלה נופלת טרף לעקרון העונג. עקרון העונג הוא תבנית חשיבה המובילה אנשים לקוות שמשאלה שלהם תתגשם ללא מאמץ מצידם.

סיכון ודחף

המושג סיכון אנאלוגי למושג הפסיכואנאליטי דחף (drive), שניהם מעוררים פעולה. פרויד טוען שדחף או אינסטינקט גורם להתעוררות דרישה לעבודה. הנפש יכולה לדכא דחף, לקבלו או לעשות טרנספורמציה של מטרתו או של האובייקט שלו. כאשר הנפש חלשה מידי מכדי לנהל את הדחף, וכאשר לא ניתן להדחיקו בצורה מוצלחת, לקבלו או לעשות לו סובלימינציה, יתעוררו סימפטומים נוירוטיים. סימפטום הוא פורמציה של פשרה בין הדחף ובין הנפש. כך לדוגמא, אדם חש חרדה עקב תוקפנות ושנאה כלפי דמויות סמכותיות. הוא מפתח התרפסות קומפולסיבית, כדי לדכא את התוקפנות. ניתן לפרש את הסימפטום לשם הבנת הדחף, שממנו נוצר. ההתרפסות נקראת "אחורנית" – לשם גילוי התוקפנות שבשורשיה.

סיכון מעורר פעולה אסטרטגית.בהפעלת אסטרטגיה אופקטיבית, הצוות הבכיר מקווה להפוך את הסיכון לרווח. אולם, הפעלת לחצים בלתי פוסקים לעבודה, סיכון שאינו מנוהל כראוי, עלול לגרום לעיוותים ולסימפטומים דיספונקציונליים.

Case study

המוסד לחינוך לשירה

זהו ארגון, שמחזורו 3.5 מיליון $, שמטרתו ללמד מורים כיצד לסייע לתלמידים בבי"ס יסודי  לקרוא ולהעריך שירה. לארי ושותפתו, פולט, ייעצו לנשיאת הארגון ולצוות הבכיר בענייני אסטרטגיה במשך חצי שנה. הארגון הרויח כסף בשתי דרכים: קורסי הדרכה למורים וכן מכירת ספרי שירה לשימוש המורים. בקורסים לימדו את המורים לנהל דיונים פתוחים, שבהם הילדים התבקשו לשבץ עצמם אל תוך שיר. זה יצר אווירה של התרגשות, גילוי ויצירתיות. התוכנית נחשבה כמצליחה, בעיקר לילדים מחוננים בעלי מוטיבציה וכישרון. בארגון היו כ – 50 עובדים, כולל צוות עריכה, הדרכה, שיווק וכן נציגים אזוריים. הארגון יצר סביבה אקדמית ומקצועית. העורכים היו האליתה של המוסד, אם כי, רק לעתים רחוקות נכנסו לתחום השיווק.

הבעיה המוצגת

נשיאת המוסד, ג'יין (לא החברה של טרזן), ביקשה מלארי סיוע בבניית צוות ההנהלה, שהיה מחולק לתת קבוצות עם מתחים קשים. ג'יין סיפרה כי המוסד נחל הצלחה רבה בשנות ה – 80, אך הדרדר בשנים האחרונות, ובין הגורמים לכך, מנתה שניים עיקריים: תקציבי בית הספר הצטמצמו ומנהלי בית הספר האמינו שיש לשבץ בתוך אותן כיתות תלמידים מחוננים ואיטיים. הם חשבו שאווירה אליטיסטית פגעה בתלמיד הממוצע, ולכן הקצו פחות שעות למסגרות מיוחדות של תלמידים המחוננים.

תכנית הלימודים החדשה

תכנית לימודים חדשה פותחה, בתמיכתה של ג'יין, על ידי 3 עורכים בכירים במשך 7 שנים. בתכנית היו שני חלקים עיקריים – פרקי עבודה עצמית, עם טקסטים ושאלות עליהם. פרקי עבודה אלו איפשרו למורים להעריך את התקדמות התלמידים וגם לעשות סטנדרטיזציה של שיטות ההוראה. החלק השני כלל, כמתואר קודם, דיונים פתוחים והצבת התלמיד בתוך היצירה. הסתבר שמכירת התכניות לא הצליחה. היה ניגוד בין שני החלקים – הסטנדרטי והיצירתי. מורים לא ראו בחלק הראשון משהו טוב יותר מה – textbooks המצויים.

נוכח הקשיים מצד הלקוחות, למדריכים ולנציגי המכירות היה הסבר נוסף לירידה במכירות ובהרשמה לכיתות הלימוד – הערבוב של הלימוד המובנה עם דיון חופשי וההסתמכות על טקסטים במקום על המנהיגות של המורים – בלבל את הלקוחות הפוטנציאלים.

בדיקות שערכו היועצים הראו כי כולם צדקו. המענקים שנועדו ללימוד מחוננים הצטמקו ותכנית הלימודים החדשה אכן הייתה מבלבלת, הן את נציגי המכירות והן את התלמידים.

המוסד עמד בפני דילמה של בחירה באסטרטגיה. אם יגביר את מאמצי השיווק שלו לכיוון תוכניות למחוננים, בתגובה לירידה במימון תחום זה, על מנת למכור יותר תוכניות כאלה למסגרות קיימות של מחוננים, שיש סיכוי רב יותר שייקנו תכניות כאלה, יש סיכוי לכישלון בגלל שהם עלולים לפגוש שוק רווי בתכניות כאלה. אם יגביר את המאמצים להיכנס לשוק חדש – כיתות רגילות – יש סיכוי לאבד את השוק המסורתי של מחוננים וגרימת בלבול ללקוחות הקיימים וגם למורים.

ג'יין האמינה שהמוסד צריך להתמקד בשוק של הכיתות הרגילות, אך לא הצליחה לעבוד עם הצוות המוביל שלה על מנת ליצור אסטרטגיה מגובשת ויציבה.

המסורת הקדושה

הדילמה הזו השפיעה על כל המוסד. כאשר לארי ראיין חברים בצוות הבכיר הבחין שכל עבודת המוסד, הטקסטים והמתודולוגיה הו פנמו על הצוות כאילו היו חלק מ"מסורת קדושה". במסגרת סדנא שערך שם, המדריכים ונציגי המכירות הביעו תחושה שהאליתה של העורכים פשוט לא התעניינו במשוב שהם יכלו ורצו לתת. העורכים היו בעלי המונופול והזכות להגדיר את המסורות והמתודולוגיות של המוסד, תוך התעלמות מהלקוחות, כאילו העורכים היו ה"כהנים הגדולים" והשאר עבדיהם הנרצעים. כאשר לארי ראיין את ג'והן, העורך הראשי, ראה שהתנהגותו של ג'והן תקיפה מאד, הוא התייחס לעמיתיו באופן לא אישי, אך גם נתקל בהתנגדויות חזקות מצד חברים אחרים בצוות הבכיר. בסדנא שניה, ג'והן הגיב לתלונות על התכנית החדשה תוך שימוש חוזר במלה "אנחנו" – "אנחנו יכולים לקבל עמדה זאת", "אנחנו לא מסכימים עם...", כאילו הוא מייצג את ה – royal we, וכאילו הוא מגן על המסורת הקולקטיבית.

לארי תהה על שורשיה של החלוקה בין העורכים ובין האחרים וכן על האופי הכמעט דתי של הדיונים שלהם. נראה כאילו חברי הצוות הבחינו בין ה"מאמינים" ובין ה"לא מאמינים". הוא העלה 3 השערות על כך:

1.        יש משהו קסום בהחייאה של שירה. כאשר שיעור כזה הצליח, המורים והתלמידים יצרו קהילה לומדת עצמאית. חברי הצוות נאבקו כדי להגדיר ולהיות בעלים של משהו יפה.  חברים בצוות הבכיר, שעייפו מהמרירות הגוברת בתוך הצוות, יכלו למצוא נחמה בחזרה לתפקידים של מכירות או הדרכה.

2.        חברי הצוות המקצועי הזדהו עם המסורת שהם ייצגו – כמו בהרבה ארגונים אומנותיים, חשו חברי ארגון זה שעל ידי "הטפת" שירה בבית ספר ועל ידי ייצוג של הערך של השירה הקלאסית והמודרנית, הם משתתפים במיזם תרבותי רחב, וזה העניק למאמציהם משמעות מיוחדת.

3.        על אף שהמוסד נתקל בבעיות תקציביות, חוסר הוודאות היה מעבר לתחום העיסקי. עבודת חברי הארגון הציבה אותם בצומת של שתי חידות חברתיות חשובות. הראשונה – מהי הרלבנטיות של לימוד תחום זה של הערכה אסטתית של שירה וספרות לתלמידים בהווה? שנית – האם על בתי ספר להקצות משאבים נדירים ללימודי מחוננים, בעוד רוב התלמידים הם ברמות נמוכות? שני נושאים אלו עוררו גם בלארי עצמו תחושות חזקות, עד שמצא עצמו כולל בנייר העבודה השני שלו תקווה שהשיווק של התכניות למחוננים יהיה מוצלח וריווחי. שני נושאים אלו אף אחראים לבעיות האמוציונליות הקשורות לתיפקוד הכושל של הצוות הניהולי, בייחוד לבעיות שנתגלעו בין העורכים ובין שאר הצוות.

מה זה טהור?

העורכים, שהיו אחראים לכתיבת ספר הטקסטים ללימודים, ראו עצמם כ"שומרי הגחלת", ועבודתם, כולל הספר, היא שייצגה את הליבה הטהורה של המוסד. לכן, אסור היה לבקר את הספר הזה. אחרים ראו בשיטת הלימוד הפתוחה והייחודית, כמסורת העיקרית של המוסד.

סתירה

עפ"י הפסיכואנאליזה, סתירה בחשיבה, בפנטזיה או בהתנהגות, מייצגת הפרעה של היחס הרגשי אל המציאות, על ידי חרדות או משאלות. כאשר אדם, שנראה כביכול מאושר להיות מוזמן לראיון עבודה, מאחר אליו, ניתן לשער שהוא חווה קונפליקט פנימי – אמביוולנטיות לגבי העבודה.

בדומה לכך, הדברים מתרחשים בקבוצות עבודה, המוצאות עצמן דנות על נושאים שוליים, בדקות האחרונות בסופן של ישיבות (סדנאות) מוצלחות על תכנון, ובכך כביכול לקלקל את העבודה שעשו כל היום. התנהגות זו מבטאת את התחושות שהסדנא הייתה מיותרת אך גם חרטה על סיומה. במקום להתמודד את החרטה והרגשות האינטימיים שהיא מעוררת, המשתתפים מעדיפים לסיים את במשהו טריביאלי ובכך להפחית ממשמעותה.

תיפקוד לקוי של צוותי הנהלה הוא סימן שהם אינם יכולים להתאחד מאחורי אסטרטגיה מגובשת אחת וליישמה, ולהתמודד עם סיכוניה. הצוות הבכיר של המוסד עמד בנקודת בחירה – האם לשנות את תכנית הלימודים כך שתתאים יותר לתלמידים ממוצעים או לזנוח כיוון זה ולהתמקד באוכלוסיה המסורתית של המוסד – מחוננים. חוסר הרצון לשנות את המסורת של המוסד, שהובע על ידי חברים רבים במוסד – היה החלטה שלא להחליט – התחמקות מהחלטה. ג'והן, העורך הראשי, שימש בסדנאות כמעין בורר לגבי העמדות כלפי הספר החדש, מה מקובל ומה לא. מאחר שהוא היה העורך הראשי, כאשר הוא קיבל ביקורת על הספר, הוא ייצג את המסורת המקובלת ולא עמדה חדשה ושונה, והמסקנה היא שהמוסד אינו מסתכן.

אכן, חבר צוות יכול לפתח אסטרטגיה יעילה לניהול המתחים בין שיטות ישנות וחדשות. למשל, על ידי הצגת שיטות העבודה של המוסד לאוכלוסית הלקוחות שלה, תוך התאמת השיטות לצרכי הלקוחות. לארי ממש נדהם, כאשר נוכח בסדנא הראשונה לתכנון אסטרטגי, שעובדי המוסד ידעו מעט מאד על הלקוחות שלהם, הנוכחיים והפוטנציאליים. הם לא ידעו דבר על גודל השוק, על מקורות התקציבים ששימשו לרכישת התכניות והספרים של המוסד, מי השפיע על ההחלטות של בתי הספר אם לרכוש את תכניות המוסד וכו'. הם רק נתלו בתקווה שמישהו יקנה מהם את הספרים, בעקבות משלוח עלונים על המוסד ותוצריו לבתי הספר השונים.

של מי המשאלה?

המשאלה – "אנחנו שמחים שבעריכת הרויזיה של הגישה המסורתית שלנו, לא שינינו אותה". של מי השמאלה הזו ואילו סיפוקים מקבלים ממנה? מפתה לחשוב שהעורכים, כשומרי הגחלת, הם בעלי המשאלה הזו ומקבלים את התגמול הרב ביותר ממנה. אולם, אולם המשאלה הזו הייתה קולקטיבית, של כל הקבוצות במוסד, למרות הקונפליקטים שהיא עוררה. לארי, בעל הראיה החדה, הבחין בכך כבר בביקור השלישי שלו במוסד. אמנם הקבוצה החלה לחשוב על האסטרטגיה של המוסד בצורה יותר רציונלית, אך ברגע שהקבוצה החלה לדון בהיבט השיווקי של המשימה של מחלקת העריכה ואת ההשלכה של השיווק על המבנה הארגוני, התהליך הקבוצתי השתנה באופן דרמטי, כאילו נסחפו בזרם תת קרקעי פסיכולוגי, שלא יכלו להתנגד לו. הם לא רצו לקבל החלטות קשות, אלא לקיים את המשאלה שלהם, וג'והן, כמעין בורר לגבי השינויים שיש להכניס בתכנית הלימודים, ייצג עבור כולם את המשאלה. ככל שהמתח בדיון גבר, ג'יין, שישבה ליד ג'והן, התקרבה אליו וכמעט נשענה עליו.

לארי טוען שהאנשים חשו הקלה מעצם הקונפליקט, מעלית המתח ומהופעה מחודשת של החלוקה בין עובדי המוסד – תגמול משני - לפי פרויד. זה קרה בשתי צורות. הראשונה -  החברים יכלו להטיל על כתפיהם של ג'והן והעורכים את המשימה של מכירת התכניות ללקוחות חדשים, ללא איבוד הלקוחות הישנים. שנית, אנשים יכלו להתנחם בהקלה מכך שהם אינם יותר אחראיים למבוי הסתום. אנשים חשו כקורבנות. העורכים חשו מגוכחים ואף מושפלים בעקבות הכישלון של התכנית החדשה, ואילו המדריכים ואנשי המכירות חשו פגיעה מאחר שלא התחשבו בהניסיון המעשי שלהם ושהם לא הורשו להציע שינויים בתכנית החדשה.

פנטזיה חברתית

מלאני קליין (הנה היא חוזרת בגדול, מזמן לא שמענו עליה) טענה שאנשים יוצרים פנטזיה (עולם פנימי של חלום), שבה תחושות ומשאלות מיוצגות בתוך יחסים בין דמויות מפונטזות. על אף שאלו התנהגויות לא אדפטיביות, הן מתגמלות. בכך שהקבוצה הציבה את ג'והן במרכז וקירבה בינו ובין ג'יין, הקבוצה הגשימה פנטזיה חברתית, שבה ג'והן הוא שקיבל החלטות על השינויים בתכנית החדשה, אילו שינויים פוגעים במסורת ואילו לא. פנזטיה זו לא הייתה מיתוס משותף, אלא הגשמה, דרמה קבוצתית, שבה חברי הקבוצה ביצעו תפקידים מסוימים.  כאשר הפנטזיה בוצעה (הוגשמה), חברי הקבוצה חשו מתוגמלים והקלה ו הפחתת המתחים הקשורים בסיכונים הכרוכים בבחירת האסטרטגיה שלהם.

פנטזיה חברתית גם יוצרת אשליה של פעולה. סימפטום מייצג קונפליקט, שבו אדם מחפש סיפוק אך מתעלם מהמאמצים שלו לקבלת הסיפוק. הסימפטום נמצא במרכז של פעילות נפשית, הוא בנקודה של מתח דינאמי. וכך גם הפנטזיה החברתית. על ידי הגשמתה, מנהלים בכירים מפנימים את סיכוני השוק ואתגריו, ואנשים בתוך הצוות הופכים לאויבים או לבעלי ברית. הגשמת הפנטזיה הופכת לדרמה בזכות עצמה, ובכך מקדמת את הפנטזיה המשנית, שקבוצת ההנהלה אכן עובדת, על אף שלמעשה היא משותקת. זוהי הסיבה שחברי קבוצה כזו יכולים להתווכח ביניהם בקולניות, מבלי להתייחס לנתונים ממשיים. החוויות האישיות שלהם הן העובדות החשובות היחידות.

Decathexis

בדיון התכנון הרביעי הבחין לארי בהופעת “counter-enactment”. כאשר הקבוצה בחנה בצורה רציונלית את השוק שלה, ג'והן הלך והשתתק, יצא מהמרכז האמוציונלי של הקבוצה, וג'יין תפסה את מקומו. הקבוצה דנה בתכנית לניתוח הידע שלה על השוק, אילו נתונים הם יאספו, איך יגיעו ללקוחות פוטנציאליים וכו', ג'יין הודיעה שהיא אחראית על ניהול המאמץ הכולל של הכנסת התכנית החדשה. זה איפשר לשאר חברי הצוות לדאוג פחות ולהתמקד יותר בתרומות הספציפיות שלהם למאמץ הכולל.

Counter-enactment זו לוותה בפרגמטיות. פעם ראשונה, אנשי התחילו לדון כיצד הלכה למעשה הם יוכלו ללמוד על האתגרים האמיתיים שהם נתקלים בהם במכירת התכנית החדשה. חברי הצוות הבכיר דיברו על כיצד הם יכולים לסנן מורים שייטו יותר ללמד את התכנית שלהם, יאזה סוג של נתוני שוק הם צריכים לאסוף וכו'. חברי הצוות עשו decathexis של התכנית, כך שיכלו לבחון את המוצר, ללא אידיאליזציה שלו או של הארגון. אידיאליזציה של המוצר – יוצרת חשש מלשנות אותו ולהתאים אותו לדרישות הלקוחות. אידיאליזציה של הארגון – מוכנים למכור כל מוצר, שימושי או בלתי שימושי, לשם קידום מטרות הארגון. המאבק על הארגון או על המוצר שעושים להם אידיאליזציה הוא שבונה את הבסיס לפנטזיה החברתית.

מה בנוגע לחלומות?

כיום, יועצים רבים מתמקדים בבניית החזון של מנהיגים ושל ארגונים. גורדון לורנס,ידידנו משכבר הימים, הראה כיצד קבוצות יכולות לחלום קולקטיבית, ואם היועצים מראים להן כיצד להגיע אל הפנטזיות המשותפות שלהם, הן יכולות לגלות את עתידן. עם זאת, כאשר צוותים של מנהלים בכירים עוסקים בתרגילי חזון (visioning), הם יוצרים סביבה אמוציונלית שמרחיקה אותם הן זה מזה והן מהמציאות של השוק. התרכזות בחזון ובפנטזיה גורמת להם להתאהב בפנטזיות שלהם.

תרגיל כזה עשוי להצליח בשלושה עניינים: [1] הוא מפחית חרדות הקשורות בבחירה, [2] הוא מפריד זמנית בין המנהל ובין הסיבוכים של חברות (membership), [3] הוא מקדם צורה אילמת של נרציסיזם. אנשים חשים את העצמי הרוחני שלהם, ובמובן זה תרגילים כאלה הם רגרסיביים. הם מעודדים חלומות בהקיץ. הם מחזקים את הנטיות לעשות אידיאליזציה של המוצר או של הארגון ובכך מחזקים את הפנטזיה החברתית, האמצעי להימנעות ולהכחשת הסיכון.

לעתים קרובות, מנהלים לא צריכים לחפש במקומות רחוקים את החלומות שלהם, מבלי שהחרדות יסתירו אותם. אלו קיימים בשוק, שעל המנהלים להכיר, ובקבלת החלטות ונטילת סיכונים. כדוגמא, מביא לארי את ביל גייטס,, שמתואר כאדם ללא חזון, אינו מנהיג סוחף או כריזמטי, אך מכיר את תחום התוכנות על בוריו.

תיאור כזה עלול לגרום לאכזבה, אך כאשר מחפשים אחרי מנהלים עם חזון וחלומות קולקטיביים, אנשים נוטים להשליך את הפנטזיות שלהם על העולם הפרגמטי של העסקים. השלכה זו מסוכנת. על המנהלים לעבוד ולקבל החלטות, וכמובן להנות מפירות עבודתם ומהתחושות הטובות עקב ההישגים שלהם. את החזון עליהם להשאיר לסקטורים אחרים בחברה.

סיכום

מסגרת לייעוץ

בפני מנהלים בכירים נמצא האתגר של עיצוב אסטרטגיה, וזהו תהליך הכולל קבלת החלטות קשה, בחירות מסובכות, ויתורים ונטילת סיכונים. הסיכון הוא האנאלוגיה הפסיכודינאמית של הדחף. הסיכון, כמו הדחף, מעורר צורך, ובמקרה של מנהלים בכירים, קבלת החלטות, שעשויות להוביל לעונג, בצורה של הצלחה וריגושים, או לכאב בצורה של דמורליזציה וכישלון. אם צוות מנהלים אינו מוכן לנהל את הסיכונים האלה, הוא יכול להימנע מבחירה על ידי יצירת פנטזיה חברתית, המבטאת בצורה לא ישירה את השאלה האסטרטגית המרכזית שהם ניסו להימנע ממנה. ייעוץ לצוותים כאלה צריך לכלול חיפוש של פנטזיות חברתיות בתוך התהליכים הקבוצתיים,  ואז לפרש אותן כמשאלות לגבי האסטרטגיה, ממש כפי שמפרשים חלום.