גילמור – ניהול של יחסים משותפים בארגונים מורכבים

גילמור – ניהול של יחסים משותפים בארגונים מורכבים

תרגם ותמצת מאיר גלבוע

סביבתם של ארגונים משתנה מהר יותר מהארגונים עצמם, ובכך הארגונים אינם מתאימים לסביבתם, אשר אינה זקוקה יותר למוצר או לשירות שלהם. מנהלים צריכים לדאוג באופן מתמיד להתאמת הארגונים לסביבה המשתנה. הם צריכים לשנות הביטים ניתנים לשינוי בארגוניהם, לרבות, לעתים, את מטרותיהם. הבעיה היא ששינויים ארגוניים הם קשים לביצוע ויקרים. המנהלים זקוקים לכלים שיאפשרו להם להתמודד עם טרנסאקציות מסובכות יותר ויותר ועם מו"מ בין יחידות ותפקידים. שינויים במפת (chart) המבנה הפורמלי אינם מספיקים.

מאמר זה מתאר את התהליך של מיפוי האחריות (responsibility charting - RC) ויישומו לאיבחון יחסים בין מחלקת הדרכה בארגון לבין הארגון השלם ולשינוי היחסים האלה.

שלושת האלמנטים הבסיסים של  RC הם: החלטות, שחקנים (או תפקידים) ושפה לתיאור רמת ההשתתפות של שחקן בהחלטה מסוימת, במונחים המתאימים לתרבות הארגון, שהחשובים ביניהם הם:

R – responsible  - אחראי – האדם או האנשים המפקחים (monitor) שטח מסוים, נוקטים יוזמות, מפתחים אלטרנטיבות וממליצים. זהו האדם שבד"כ אחראי לפעולות היומיומית באותו שטח.

A – approve – מאשר – מי שמאשר המלצות, יש לו זכות וטו על החלטות.

C – consulted – יועץ – האדם שממנו מבקשים לספק אינפורמציה ודעות לפני קבלת ההחלטה, אך אין סמכות אישור או וטו.

I  - informed – מיודע – מי שמודיעים לו על החלטה שהתקבלה, אך לא נועצים בו לפני קבלתה וכן אינו מתבקש לאשרה ואין לו סמכות של וטו.

DK – don’t know – לא ידוע הקשר שלו להחלטה.

ריק – אין קשר להחלטה.

דוגמא

מיפוי אחריות בין מנכ"ל, מנהל יחידה ומנהל הדרכה לעניין פיתוח תוכנית הדרכה ליחידה. המנכ"ל ומנהל היחידה רואים את מיפוי האחריות באופן זהה – מנהל ההדרכה אחראי על פיתוח התוכנות, הוא מתייעץ עם מנהל היחידה, והמנכ"ל מאשר את התוכנית לפני יישומה. מנהל ההדרכה רואה את הדברים באופן שונה -  המנכ"ל מאשר, אך מנהל היחידה הוא שמפתח את התוכנית ונעזר בו, במנהל ההדרכה, במהלך הפיתוח.

טבלה: תפיסות האחריות של השחקנים השונים

שלבים במיפוי אחריות

א. מו"מ ראשוני והחוזה (2 – 4 שבועות)

1.      יצירת מפה על ידי זיהוי החלטות חשובות ומשתתפים רלבנטים.

2.      פיתוח שפה משותפת לתיאור דרגות המשתתפים.

3.      הצבעה אינדיווידואלית ומיפוי התוצאות.

4.      משוב ודיון (סדנא של המשתתפים).

5.      יישום ומעקב.

מנהל משאבי אנוש ----------------------                                                                                                                                                   

מנהל הדרכה -----------------------------                                                                                                                                       

מנהל שירותים סוציאליים ---------------                                                                   

ב. תקופת ניסיון של היחסים החדשים ואיסוף נתונים על טיב העבודה (2 – 6 חודשים).

ג. על פי הניסיון, מו"מ מחודש, אם לשינוי ההסכמות ואם לחיזוק ההתנהגויות הרצויות (סדנא של המשתתפים).

Case study: מיפוי אחריות בשירות בתי סוהר

מיפוי אחריות בקשר לעבודת של יחידת הדרכה בשירות בתי סוהר, שהיה ממונה על 3 בתי  סוהר, על פי עץ המבנה בעמוד הקודם. מתוך הראיונות, הבינו היועצים כי תפיסות מנהל  ההדרכה היו שונות מהתפיסות של המנהלים האחרים על תפקידי מחלקה זו. במיפוי האחריות  השתתפו 15 איש (המנהל, סגן, מנהל מ"א, 3 מנהלי בתי סוהר, 5 עובדי מח' ההדרכה ו – 4  מהשירותים הסוציאליים ומשירותי תמיכה. מיפוי האחריות בוצע על פי 6 החלטות: מעמד קבוע לקצין שיקום, מי מקבל הדרכה, מיסודן או שינוין של דרישות ותיאורי תפקידים, תוכן ההדרכה לקצין השיקום, לשירותים הסוציאליים ולשירותי התמיכה (בוודאי מינהלה ולוגיסטיקה). המיפוי נעשה כך שכל משתתף התבקש לציין את תשובתו לגבי כל אחת מההחלטות הנ"ל, תשובה אחת לגבי המצב הנוכחי ותשובה נוספת לגבי הרצוי. התפקידים A, R, C תויגו כפעילים והשאר כלא פעילים, לתפקיד פעיל ניתנה נקודה אחת וללא פעילים – 0, כך שניתן לצבור עד 90 נקודות (15 משתתפים X 6 החלטות).

המיפוי הראה על מספר דפוסים (סרטוט מספר 3 במאמר):

1.        כל המשתתפים שאפו לתפקיד פעיל יותר בכל המקרים. זה מעיד שניתן להגדיל את עוצמת השפעתו של כל שחקן ללא פגיעה באחרים.

2.        ההשפעה היחסית של כל גורם לא השתנתה, למעט השינוי בתפקיד של מנהל ההדרכה, שהקבוצה רצתה לראות אותו מעורב יותר בכל 6 ההחלטות, שניבחנו. השינוי בהשפעה של תפקיד מנהל ההדרכה היה בכיוון של תפקיד מנהיגותי יותר.

מיפוי אחריות הוא  כלי בעל עוצמה הן בהצבעה על דפוסים כלליים והן בבחינת החלטות ספציפיות. בסרטוט 4 (בעמוד הבא - תיאור הממצאים העיקריים, או קיצור תולדות הטבלה – השורות של המצב הרצוי והמצב הנוכחי מתארות את תגובת רוב המשיבים. ההתפלגות המלאה - במאמר) טבלה בעניין החלטה אחת – פיתוח התוכן של ההדרכה לשירותים הסוציאליים.

התוצאות מתארות את התשובה השכיחה, מתוך 15 תשובות (אחת של כל משתתף), על אף שעצם העובדה שיש רוב למצב מסוים אינה מחייבת, אלא המטרה היא לעורר דיון על הממצאים. ניתן להצביע על מספר דפוסים, מתוך הטבלה (המלאה):

1.        המנהל וסגנו – המשיבים סבורים שהם אינם משחקים בתפקידים המתאימים להם, ורוצים שהם יהיו פעילים באישור של התוכניות.

2.        מנהלי בתי הסוהר – נתפסים כחסרי תפקיד במצב הנוכחי, והמשתתפים רוצים שהם יהיו בתפקיד של מייעצים. פערי העמדות בין מנהלי בתי הסוהר עצמם ובין שאר המשתתפים הם פוטנציאל לאי הבנות.

3.        מנהל ההדרכה – יש בלבול רב בקשר לתפקידו הנוכחי. המשיבים סבורים שעליו להיות אחראי ופעיל בפיתוח תוכנית ההדרכה לשירותים הסוציאליים, במשותף עם מנהל השירותים הסוציאליים. גם כאן, יש פערי תפיסה דיספונקציונליים.

התמונה הכללית העולה ממיפוי האחריות בשירות בתי הסוהר ביחס לפיתוח תוכנית ההדרכה לשירותים הסוציאליים, מראה שבעוד השירותים הסוציאליים עצמם ראו את עצמם מחוץ לתמונה, וכך גם ראו אותם שאר המשתתפים, ואף מבלי שיצטרכו להתייעץ עימם, המצב הרצוי הוא של שיתוף פעולה אקטיבי של ההדרכה ושל השירותים הסוציאליים ונטילת אחריות משותפת לפיתוח תוכנית ההדרכה, וכן תפקיד של יועצים למנהלי בתי הסוהר.

מיפוי אחריות מעלה על פני השטח פערים בתפיסות, כגון תפיסה של בעל תפקיד מסוים שהוא אינו אחראי לפעולה כלשהי, בעוד אחרים, העובדים עימו, סבורים כי הוא כן אחראי לכך. בסופו של תהליך המיפוי כל משתתף יודע בבירור כיצד מצפים ממנו להתייחס לאחרים (בנושא החלטות ואחריות עליהן).

תהליך זה מגביר קונפליקט, כמנגנון מודע לפתרון הבעיות העולות. בדוגמא הנ"ל, מנהלי בתי הסוהר רצו רק להיות מיודעים על תוכנית ההדרכה, ואילו מנהלי ההדרכה רצוי שהם ייטלו תפקיד פעיל יותר, ועל מנהל השירות היה להכריע. הבעיות המתעוררות עקב הצורך להכריע בדבר מיפוי האחריות, עלול להעלות בעיות נוספות, אך עשוי לסייע בהתייחסות אליהן ואף בפתרונן (למשל, מנהלי בתי הסוהר לא רצו להיות פעילים, בין היתר עקב עומס עבודה אדיר. הכרעה כי יהיו יותר מעורבים מהווה הזדמנות לטפל גם בנושא זה).

יישום רחב של מיפוי אחריות

מיפוי האחריות מהווה כלי דיאגנוסטי והתערבותי כאחד, וכן גם כלי ניהולי, במספר תחומים.

שיפור האצלת סמכויות

האצלת סמכויות אפקטיבית תלויה בתקשורת ברורה של מהות המשימה ושל טבע היחסים (בהנחה סמויה שהאצלה היא תמיד מממונה לכפיף, אך יותר ויותר האצלה נעשית גם במישורים ובכיוונים נוספים – מלמטה למעלה, במישור האופקי, אלכסוני וכו'). שימוש במיפוי אחריות מאפשר לארגון ליצור שפה משותפת לשם תיאור היחסים ביניהם ובין תפקידיהם.

הגברת הדיווחיות (accountabilty)

מיפוי אחריות עשוי להגביר את הדיווחיות לגבי החלטות מסוימות. יש שני סוגי טעויות בארגונים: טעויות של ביצוע (commission) וטעויות של אי ביצוע. ביורוקרטיות רגישות לסוג הראשון ולא רגישות לשני, כתוצאה מכך יש הטיה קונסרבטיבית הפוגעת בלמידה הארגונית. מי שמנסה ונכשל מקבל משוב, אך לא כן מי שלא עושה כלל. במיפוי אחריות תפקידי A כוללים אחריות דיווחית לטעויות של עשייה (ביצוע) ותפקידי R הן לטעויות של עשייה והן לטעויות של אי ביצוע. תפקידי R הם גם אחראים להבטיח שתקוים היוועצות עם אלו בתפקידי C. בעלי תפקידים מסוג C אחראים רק לדיוק הייעוץ שהם נותנים. במקרים שכפיפים בעלי תפקידי R או