Leveraging processes for strategic advantage

דיויד גארווין – Leveraging processes for strategic advantage

הרוח החדשה של עיצוב מחדש (reengineering) של ארגונים גורמת לשינויים מהמבנה הפונקציונלי שלהם (של חלוקה למחלקות לפי פונקציות) למבנים אופקיים סביב לזרימת העבודה (לפי פיתוח מוצר, למשל). השאלה הקריטית היא אילו תהליכים אסטרטגיים הם המתאימים ביותר לתהליכים אלו, איך משתנים התפקידים והאחריות של מנהלים בארגונים החדשים ואילו מיומנויות נדרשות לניהולם?

המאמר הוא למעשה תוצאה של רב שיח של מספר מנהלים, שהניעו בארגוניהם שינויים לכיוון ארגונים תהליכיים: פול אלאייר (Allaire)- מנהל זירוקס, רוברט הרס (Herres) – מנהל חברת רכב וביטוח גדולה (?) (USAA), ג'אן לשלי (Leschly) –  מנהל חברת תרופות וקרייג וות'ראפ (Weatherup) – מנהל פפסי קולה באמריקה הצפונית, וגארווין שימש כמנחה.

גארווין – מה גרם לכם ולארגוניכם לעשות את השינוי לארגון תהליכי?

לשלי – הצרכן השתנה. בעבר היינו חברת ממוקדת ברופא, ועתה ברוכש של התרופות – מעבידים וחברות ביטוח בארה"ב וממשלות באירופה. כדי לספק את הלקוחות החדשים נדרשנו לעשות שינוי מהותי. המבנה המסורתי היה לפי תחומי ייצור – תרופות, טיפול רפואי בלקוח, בריאות בעלי חיים ומעבדות קליניות, כשכל תחום היה עצמאי בעבודה ובפיתוח אסטרטגיות משלו. הייתה לנו בעיה להתאים את המחלקות האלה לשינויים שחלו בתחום הבריאות בכללו. על כן החלטנו להתמקד בשלושה תחומים עיקריים: care delivery, care management, care coverage. כל אחד הוא אוסף של תהליכים המניעים את מערכת הבריאות. זיהינו 6 יכולות קריטיות להצלחה: חלוציות בגילוי (pioneer dicovery), פיתוח מוצר, ייצור בעלות נמוכה, אינטימיות עם הלקוח, בניית קשרים ושיפור מתמיד. רשימה זו הובילה אותנו לתהליכים, כי היכולות שרוצים לפתח יכולות לבוא לידי ביטוי רק בצירוף של מיומנות עם תהליך. כדי להיות מנהיג בתחום הביוטכנולוגיה צריך להעסיק את הביולוגיים הסלולרים והמולקולרים הטובים בעולם, אך זה לא מספיק. צריך להיות בעל יכולת מתמדת לגילוי חידושים ותהליכי פיתוח. גם תהליכים אלו מחולקים לתהליכים קטנים יותר, בפיתוח מוצר יש יותר מ – 3000 כאלה.

אלאייר – המניע לשינוי היה שינוי בסיסי בדרישות של הלקוחות ובכוחות תחרותיים. התחלנו בחקירת המגמות של הסביבה שלנו, בדקנו הנחות על הטכנולוגיה שלנו, השווקים, הלקוחות ועל המתחרים בעשור המתקרב. בסוף תהליך הבדיקה נשארנו עם 60 הנחות אפשריות על העתיד, שצומצמו להנחות התקפות בלבד, אשר מהן הגענו למערכת ציוויים (ולמאמינים שבינינו– מצוות) – דברים שצריכים לעשות על מנת להצליח בעתיד. ולכיוון אסטרטגי חדש, שאנו קוראים לו – חברת מסמכים. מטרותינו השתנו מייצור של מכונות צילום, מדפסות ופקס, להפוך לספק של כלים ושירותים למסמכים, המקדמים את הפריון של הלקוחות שלנו. כדי לעשות זאת, היה עלינו להתמקד בתהליכים.

גארווין – המוטיבציה שלכם לעבור לתהליכים הייתה, אם כך, אסטרטגית?

אלאייר – בוודאי. לא ניתן לתכנן מחדש תהליכים, ללא ידיעת המטרה. אנחנו מחפשים התאמה בין הכיוון האסטרטגי, התכנון הארגוני, יכולות העובדים והתהליכים, על מנת להבטיח שהעובדים יעבדו יחד להשגת מטרות החברה.

כיום התחרות העיקרית היא מכיוון החברות הקטנות, מאחר שהן יכולות להגיב לדרישות השוק מהר מאד. החלטנו להגיב לכוחות התחרותיים על ידי חלוקת העסקים שלנו לחלקים קטנים, אך בה בעת לא רצינו לאבד את היעילות של הארגון הגדול. רצינו להיות יותר ממוקדים בלקוח, אך בלא לאבד יעילות. אוריינטציה תהליכית מאפשרת להוציא עלויות גבוהות מחוץ למערכת, אך בו בזמן לשפר את שביעות הרצון של הלקוחות. כיום, יש לנו 9 מחלקות שונות, כל אחת מתבססת על מעבדות מו"פ משותפות, מכירות משותפות וכן גם תהליכים משותפים (אחידים). כדי לנהל מבנה כזה, צריך להתמקד על תהליכי ליבה.

וות'ראפ – המוטיבציה שלנו הייתה יותר פנימית, אם כי קשורה גם לסביבה המשתנה – התחרות נגד קוקה קולה. בסוף שנות ה – 80, השקיעה פפסי 4 מיליארד $ בקניית המשווקים העצמאיים (בעלי הזיכיונות לייצור), על מנת להשפיע על ההפצה, וכך מצאה פפסי את עצמה עם 600,000 לקוחות, לעומת 600 לקוחות קודם לכן – בעלי הזיכיונות. במקביל עברה לסוגי משקאות נוספים – מיצים ותה, ובכך התוספו גם סוגים רבים וחדשים של אריזות. עם זאת, מנטליות השיווק של חברה של מוצר אחד (“big event”(, לא השתנתה. היינו מכוונים ל מספר קטנן של "צרכני ענק" (כמו ספקי שירותי בידור שונים), ואלפי לקוחות אחרים הוזנחו. זה הוביל לשינוי המחויבות: להקדיש זמן, אנרגיה ולהט לתפעול ולשירותים, כפי שהוקדש בעבר לשיווק. שינוי זה הוביל לכיוון תהליכים ולהבנה של היתרון שניתן לקבל משיפור במיומנויות התפעוליות.

גארווין – האם אי אפשר היה לעשות שינויים אלו לפני מספר שנים?

אלאייר – כן ולא. הרעיון של תהליך אינו חדש, אך הטכנולוגיה שמאפשרת זאת – מערכות מידע -  היא חדשה. עם היכולת שמאפשרות מערכות המידע ניתן לייעל את האורייטנציה של התהליך, בלא לאבד את מידת ההיענות של החלוקה למחלקות. המערכות הקודמות תמכו רק במבנים של פקודות ושליטה (בקרה), ולא השתנו מאז נבנו בצבא ובכנסיה.

הרס – אני תמיד ראיתי את הניהול כתהליך. תפקידי המנהל לתכנן, לארגן, לכוון ולבקר הם כל מה שיש בניהול. ב – USAA תמיד ראינו שהתהליכים היו תמיד קיימים, גם אם הם לא היו מודעים, והם קשורים לפעילויות הבסיסיות שלנו. לעתים, התהליכים הללו אף "עבדו" בניגוד למבנה הארגוני. גם אצלנו השינויים בטכנולוגיות המידע ובמערכות תקשורת היו כוח מניע לשינויים בחברה. הם אילצו אותנו לחשוב על הדרך היעילה לניהול התהליך. היה צורך לפתח  מפות מפורטות של התהליכים, על מנת שכל הארגון ייחשוב במונחים של התהליך.

גארווין – האם אתה יכול לפרט יותר על הקשר שבין טכנולוגית המידע והתהליכים?

הרס – USAA, שהוקמה ב – 1922, כחברה הראשונה לביטוח ישיר, נוהלה ללא סוכנים וכל העבודות נעשו במקום מרכזי אחד. אז היא הייתה החברה הגדולה בארה"ב בתחום זה. כאשר התחלנו לחשוב על טכנולוגיה חדשה, הבחנו מסורות ופעולות רבות, שנבנו בארגון המינהלי שלנו, מיותרות. הטכנולוגיה אף אילצה אותנו לחשובהיכן וכיצד התהליכים שלנו מצטלבים. ישור הקו חשוב לעסק כמו שלנו, מאחר שמטרתו לנצל את היתרונות של ניהול ריכוזי, שבו המידע כולו מרוכז במקום אחד, תוך ביזורו של שירות המסירה. צריך להשגיח שהחברות הבנות לא יפתחו מערכות ותהליכים שאין להן קשר עם כל המערכת של הקונצרן.

לדוגמא – לפני 4 שנים החלטתי שצריך לעשות משהו עם שינויי כתובות, מאחר שהלקוחות משנים כתובת, בממוצע כל 3 שנים והצורך לעדכן מספר עסקים באותה חברה נראה להם טירחה רבה מידי. לקח לחברה שנה וחצי להקים מערכת שכל לקוח יכול לעדכן את כל החלקים בחברה בטלפון אחד בלבד. 

לשלי – שיפורים תהליכיים אינם מוגבלים לשינויים רחבי היקף באמצעות REN או בתהליכי מאקרו. הכוח האמיתי נובע מעבודה על תהליכים קטנים במקומות של חוסר יעילות. לדוגמא, שינינו את קצב הנפקת כרטיסי ביקור של סוכני מכירות (ויש 2000 כאלה) ממספר שבועות ל – 24 שעות. זה יוצר חסכון משמעותי בזמן, כסף, אנרגיה והקשר עם הלקוחות משתפר.

גארווין – כאשר עורכים שינויים כלאה, משתנים גם תרבות הארגון ודפוסי התנהגות. כיצד העובדים בארגוניכם הגיבו לדגש הרב יותר שניתן לתהליכים?

וות'ראפ – זה היה מאבק. פפסי הייתה ארגון בעל אוריינטציה לפעולה, עם מנטליות של "לעשות את העבודה". בתחילה אנשים חששו שהתהליכים יאטו את העבודה. הם חששו שהתהליכים יובילו לסטנדרטיזציה, ביורוקרטיה ופחות חופש לפעול. לקח זמן להתגבר על חששות אלה.

אלאייר – יש סכנה שהחשיבה על תהליכים כמשהו קבוע תהווה מלכודת. בזירוקס שאפנו להעצים את העובדים ולשחרר את היצירתיות שלהם, כיוון שראינו בתהליכים כמשחררים. העובדה שהתהליכים היו ידועים ומפוקחים, המגבלות של התפעול (האופרציות) ידועות, ביחד עם העברת הידיעה על כך שהיעדים תואמים את האסטרטגיה, עד לאחרון העובדים, תרמה לקבלת תשומות איכותיות מבלי להשקיע יותר מידי בבקרה. כך, אין צורך יותר בגישת הפקודות והבקרה, שנועדה לשמור שהעובדים לא יסטו מהקו של ההנהלה. במקום זאת, צריך רק לומר לאנשים לעשות את העבודה שלהם, בתנאי שהם מכבדים את התהליך. כך נוצרת סביבה המעודדת יצירתיות. הקשר להעצמת העובדים הוא קריטי, אם אנשים לא מבינים זאת, הם נוטים להתנגד לגישה התהליכית, מפני שהם סבורים שזה יגביל את היצירתיות שלהם. אך התוצאה היא הפוכה.

וות'ראפ – הגישה התהליכית משחררת. היא מסייעת לבנות מהימנות וגישה מנצחת, ועובדינו אוהבים נצחונות. כך, שבמשך הזמן הם קנו את הגישה החדשה. אך נקודת ההתחלה שלנו הייתה שונה לחלוטין. העובדים חשו שהמשמעות של התהליכים היא סטנדרטיזציה והגבלת החופש.

הרס – בתחילה עשינו ניסוי בגישה התהליכית באזור אחד. זה איפשר לנו לגלות את הבאגים של הרעיונות החדשים, לפני יישום הגישה בכל החברה. גישה זו איפשרה גם להרחיב את אפשרויות הקריירה למנהלים מבטיחים ולחשוב על דרכים חדשות בנוגע לשינוי.לאחר שהגישה התהליכית הוכיחה עצמה באזור אחד, והצלחנו לעשות את השינוי בצורת מהפכה ולא בצורה של  שינוי התפתחותי, ניתן היה ליישמו בשאר החברה עם התנגדויות חלשות יותר.

לשלי – לעתים ניתן להשיג אותן תוצאות על ידי החלפת השחקנים. אני הגעתי לחברה מיד אחרי מיזוגה עם חברה נוספת. לא היה לי קשר לתרבות הקודמת. באותה עת היו 12 איש בהנהלה, וכיום רק 2 מהם נשארו. זה היה תהליך הדרגתי. היינו צריכים אנשים שיכלו להתאים עצמם לדרך חדשה לחלוטין של ניהול העסק ולא היו קשורים לתרבויות שלפני המיזוג.

וות'ראפ – יברכך האל, גם אצלי נשארו 2 מתוך 12 חברים בהנהלה.

לשלי – עם זאת, גם עם הנהלה חדשה, יש צורך להשקיע מאמצים בחינוך ובהדרכה. קשה לאנשים להבין את המשמעות של תהליכים מהימנים, קבועים (חוזרים על עצמם) ותחת בקרה. העברנו הדרכות למאות מהעובדים, ובכל אתר של החברה היו מנחים, כדי לתמוך בשינוי ובצוותי השיפור. יעברו עוד שנים רבות עד שנול להטמיע את השינוי אצל כל 50,000 העובדים, עד שכולם יבינו את המשמעות של שיפור התהליך והסטנדרטיזציה שלו. יודגש, שכל המנחים והמדריכים הם עובדים רגילים בחברה, ועושים את ההדרכה בנוסף לתפקידם, כי נמנעו מליצור ארגון בתוך ארגון, כדי לנהל את השיפורים בתהליך.

וות'ראפ – יצרנו תהליך פורמלי כדי שנגיע לכך שהשינוי יתקבל על ידי העובדים. כל 3 חודשים עבדנו עם קבוצה אחרת, התחלנו עם קבוצה של 70 אנשים, הכפופים להנהלה, משם לקבוצות של 400 – 1200 איש, למפגשים של 5000 עובדים ואז למפגש בן יום אחד עם כל 20,000 העובדים בקו הראשון.

העבודה עם כל קבוצה הייתה בפורמט זהה. זה התחיל בסדנא של 3 ימים, שנפתחה בנאום של המנכ"ל (וות'ראפ), והמשיך בתקופה של 90 יום של עבודה. הנאום היה על מקרה אמיתי של שריפה באסדת קידוח נפט בים הצפוני. לאנשים נאמר שלא לקפוץ לים (ים קפוא מגובה של 5 מטר), אלא להמתין לעזרה. אדם אחד לא נשמע להוראות וקפץ, והוא הסביר את מעשיו בכך שבחר בין מוות בטוח מאש ובין אפשרות קרובה למוות בקפיצה למים הקפואים. רק 11 עובדים נוספים נשארו בחיים. הנאום קבע את האווירה, ולאחריו מסר המנכ"ל נתונים על הבעיות הכספיות, הארגוניות ובעיות השוק של החברה. אחרי הנאום, עובדים שהשתתפו בקבוצה הקודמת סיפרו לנוכחים על החזון החדש ועל ממצאיהם מהראיונות שעשו עם עובדים ולקוחות. רוב הזמן בסדנא הוקדש לניתוח התהליך הבסיסי. אחרי כן, המשתתפים חולקו לצוותים וניתנו להם 90 יום להשלים משימות, שכללו ראיונות עם לקוחות מיפוי תהליכי העבודה ותכנון העבודה עם הקבוצה הבאה.

הצעד האחרון נקרא "ראש, לב, ידיים" (באנגלית זה יותר יפה – 3 H – head, heart, hands), בהתאמה לשלושה דברים שצריכים לקרות, כדי להעביר את השינוי: [1] לפתח הבנה קונספטואלית של הרציונל של השינוי וכיוונו. [2] הפנמה ומחויבות אמוציונלית לחזון החדש. [3] רכישת מיומנויות חדשות להבטיח את מימוש החזון. זה נעשה במשך 3 החודשים. לבסוף, המסר של ההנהלה היה – חתום על המחויבות שלך לתוכנית או שניפרד יפה וחפש מקום עבודה אחר.

גארווין – נראה כאילו נדרש מנהל מסוג חדש עם מיומנויות שונות כדי לעבוד ביעילות בסביבה תהליכית.

לשלי – לפני 20 שנה היה קל יותר למצוא עובדים, פשוט לפי התוצאות. היום תהליך הבחירה מסובך יותר, והוא מתמקד בכישורים "רכים", כמו יכולת לתקשורת עם אחרים ויכולת לעבוד בצוות, כושר שיפוט, הומור ורמת האנרגיה. אלו יכולות הנדרשות להשתתפות בתהליכים החוצים פונקציות (cross functional). אנו מחפשים את יחידי הסגולה, אך כאלה שיכולים לעבוד עם אחרים.

הרס – אנו מכירים עתה בחשיבות של המיומנויות הטכניות. אחת הבעיות שלנו בעבר הייתה הפער בין אנשי טכנולוגית המידע ובין הנושאים העסקיים. בעבר העובדים בתחום העסקי הגדירו את דרישותיהם והעבירו אותם לאנשי שירותי המידע. כיום שמדובר בתהליכים מורכבים, זה לא מספיק. יש צורך בדיאלוג מתמשך בין מפתחי המערכות ובין אנשי העסקים, שאמורים להשתמש במערכות אלו. כיום, גם אלו העובדים בתחום העסקי נדרשים לעבוד עם מחשבים ומערכות מידע (לא לשכוח, שהמאמר פורסם ב – 1995).

וות'ראפ – בעבר חיפשתי עובדים לפי 2 קריטריונים: מנהיגות ברעיונות, שכן אלו היו בליבת התרבות שלנו, ומנהיגות של עובדים. היום יש קטגוריה שלישית: מנהיגות ביכולות (capabilty), יכולת של מנהל לבנות ולמסד יחד יכולות של עובדים עם הארגון ועם המערכות. לעשות זאת, יש צורך בהתמקדות בתהליכי הליבה.

גארווין – כיצד הצבת אנשים או יצרתם תפקידים ספציפיים לפיקוח על תהליכים?

אלאייר – כעת אנו מנסים לעשות reengineering לארבע תהליכי מפתח: market to collection או מעגל ההזמנות, זמן הגעה לשוק – תהליך מסירת המוצר, שרשרת הספקת המוצר ושירותי לקוח. לכל אחד מהמאמצים הללו יש מנהיג לתהליך (process champion) ובעל התהליך (process owner). בעל התהליך, ברמת VP, אחראי לתזמור הפרטים היום יומיים של התכנון מחדש והשיפורים. מנהיגי התהליך הם חברים בצוות הבכיר שלי, עם קשת רחבה של אחריות. הצבנו מנהיגי תהליך לכל אחד מתהליכי המפתח, ובכך חברי ההנהלה הבכירים הם עם יותר אוריינטציה לתהליך. אלו יכולים להתערב בכל אחד משלבי העבודה בכל החברה, בכל הקשור לתהליך עליו הם אחראים. בעל תהליך הנתקל בבעיה יכול לפנות אל מנהיגי התהליכים, על מנת לפתור בעיות לאורך התהליך (רצוי לקרוא קטע זה במקור, עמוד 85).

גארווין – איך מעריכים עבודה של מישהו שיש לו אחריות על תהליך חוצה פונקציות?

אלאייר – לגבי בעלי תהליך משתמשים במדדים של תוצאות, כגון איכות ופריון. ההבדל היחיד הוא שהמדדים מתייחסים לתהליך הכולל ולא לפונקציות או ליחידות בודדות. ההערכה היא הסכום הכולל של הביצועים בכל המחלקות הרלבנטיות. לגבי עובדים האחראים לפיקוח על פרוייקטים – מצרפים יעדים כגון עמידה בתקציב והתקדמות על פי נקודות ציון שנקבעו.

וות'ראפ – ההערכה היא על כל התהליך. לדוגמא סגן הנשיא לשיווק אינו נמדד רק על פי הפרסומות, אלא גם על פי התוצאה שלהן – למשל, על פי הצלחת השיווק של מערכות הפירסום של מוצרים חדשים ועל פי מכירות של המוצרים החדשים.

גארווין – האם השינוי לכיוון התהליכי משנה את המושגים שלך על עבודת המנהלים הבכירים כצוות?

אלאייר – צריך שההנהלה תעבוד כצוות. תמיד דיברנו על כך, אך עתה זה הכרחי לעבוד על תהליך לאורך כל החברה כדי להיות אפקטיבי. זה לא רק הכפופים אלי ישירות, אלא גם ברמות הנמוכות יותר. מנהלי היחידות, הכפופים לחברי ההנהלה הבכירה, משתתפים באותם תהליכים ויש להם נקודות החלטה משותפות. המסר הוא: היה עצמאי אך שתף פעולה ועבוד יחד עם האחרים.

במקום לעשות כמו בעבר, לצרף מדדים שונים – מדד ההצלחה של כל החברה ההצלחה של המחלקה של אותו מנהל והביצוע האישי של אותו מנהל – מכפילים את המדדים. כך מקבלים שונות גדולה יותר של הישגים, וכך מאלצים את המנהלים לקחת יותר סיכונים וליטול יותר יוזמות, כי אלו מכפילים את ההצלחה. כך גם, מאלצים את המנהלים לדאוג למה שקורה במחלקות אחרות, מעבר למחלקה שלהם, שכן ההצלחה של האחרים משליכה על ההצלחה שלהם, למשל בבחירת הפרוייקטים של המו"פ.

גארווין – איך האוריינטציה לתהליך השפיעה על עבודתכם?

וות'ראפ – משקיעים יותר זמן בדיונים על תהליכי ליבה של בניין היכולות, בין אם זה פיתוח מוצר חדש וכו'. ברמה האישית זה השפיע על השאלות שאני שואל. במקום לשאול על העמידה במדדי רווחים, אני שואל על השירות ללקוח, איך היחסים עם רשתות השיווק, כיצד מתקדמים בהדרכת אנשי המכירות ובתמיכה בהם וכו'. המוקד הוא בעשיה ובתהליכים המרכזיים. התהליכים מאלצים את המנהל לדייק ולקבל החלטות מדוייקות. בעבר אני כמנהל הערתי הערות עמומות, שלא היו ברורות לעובדים, וזה דרש חזרות אלי ובקשות להבהרה. היום יש תהליך מובנה לפיתוח מוצר חדש, למשל, עם קריטריונים ברורים להתקדמות משלב לשלב בפיתוח. אני כמנהל יכול, כמובן, להחליט במודע בניגוד לשלבים ולמדדים המובנים ולשאת בתוצאות של החלטתי, ואם לא – לאפשר המשך ההליכה לפי התהליך המובנה והברור.

לשלי – כיום אני מקדיש 90% מזמני לעניינים אסטרטגיים ורק 10% לנושאים תפעוליים. אני מנותך כמעט לחלוטין מהיישום הטקטי היום יומי של העבודה. אך, עם זאת, אני מעורב בתהליך הפיתוח והמדידה של היכולות של התהליכים הניהולים והעסקיים.

גארווין – נראה שברמת ההנהלה הראשית היה שינוי מניהול תוצאות לניהול באמצעות קביעת הכיוון (directon setting) והתהליכים. קביעת הכיוון – קביעת ה"היכן" – להבטיח שכל אחד יעובד לקראת השגת היעדים. התהליכים – קביעת הדרך (איך) – להבטיח שהעבודה תתבצע ביעילות.

לשלי – נכון, אך עדיין צריך מדדים ויעדים ברורים לביצוע, באמצעות תכוניות שנתיות, תלת-שנתיות ועשר-שנתיות.

הרס – אנו משקיעים מאמץ בקביעת יעדים, אך אי אפשר לקבוע אותם מבלי לעקוב אחרי הצורך לשנותם ולהתאימם לשינויים בסביבה ולצרכי הלקוחות. על אף שאנו מוכווני לקוחות, לא תמיד הם יודעים מה הם יצרו בעתיד. לדוגמא, הציבור האמריקני לא ידע שהוא ירצה את המיניוואנים, עד שהם היו על הכביש. 

גארווין – הרשו לי להיות פרקליט השטן. לו ישבנו יחד לפני 25 שנה, היינו בוודאי שומעים את אותם דברים, שהמנהלים מנסים להקצות יותר זמן לנושאים אסטרטגיים ולא תפעוליים, שהם מתמקדים בקביעת הכיוון, בחדשנות ובצורכי הלקוחות. במה באמת שונה המצב היום? האם  לחשיבה תהליכית הייתה השפעה? או שהעבודה היא אותו דבר?

אלאייר – יש הבדל, שכדי להבינו צריך להגדיר את התהליכים יותר במדויק. אנו מדברים על 3 סוגים שונים של תהליכים:

1.         ברמה הגבוהה של תהליכי ההנהלה – כיצד המנכ"ל מנהל את החברה, איך האינטראקציה בין ההנהלה והעובדים, כיצד מתקבלות החלטות והתקשורת בתוך החברה. תהליכים אלו קובעים את ההקשר הארגוני ואת סגנון העבודה.

2.         ברמה השניה נמצאים התהליכים העסקיים, שהם המוקד של המאמצים של ה – REN, תהליכים החוצים פעילויות, כגון תכנון המוצר, הספקת הזמנות ושירותי לקוחות.

3.         הרמה השלישית – תהליכי העבודה, שהם ממוקדים ואופרציונליים – איך באמת מבצעים את העבודה, כגון פיתוח אב טיפוס, רכישות וכו'.

הגדרות אלה מאפשרות לנו להבחין בין העבר להווה החדש. מנכ"לים תמיד התמקדו בתהליכי ניהול, מה ששונה היום הוא שהמנהלים הבכירים מעורבים גם בעסקים ובתהליכי העבודה. תהליכים אלה הם כיום ברורים ולא סמויים-משתמעים (implicit), והמנהלים הבכירים בוחנים אותם מנקודת מבט כלל ארגונית. בפעם הראשונה הם מעצבים את תהליכי העבודה ואת התהליכים העסקיים תוך שילוב עם האסטרטגיה, תוך כדי הפיכתם ליותר ממוקדים בלקוח וליותר יעילים. הסיבה לשינוי הוא המעבר ממבנה פונקציונלי שהמחלקות היו עצמאיות, לאינטגרטיבי, עקב ההתמקדות בלקוח. כיוון שלכל המחלקות יש אותו לקוח, יש לקשר את הפעילויות יחד.

הרס – מסכים לחלוקה הקודמת לשלוש רמות. בנוסף לכך, המעורבות של ההנהלה הבכירה בתהליכים, היא תוצאה של השינויים הטכנולוגיים וקצבם המהיר. זה מהדק את מעגלי קבלת ההחלטות ומקצר את מעגלי המשוב, זה מגדיל את הסכנות של טעויות ולכן משאיר פחות מקום לטעויות. על כן, זה מחייב הפניית תשומת לב רבה יותר של ההנהלה לתהליכים.  

גארווין – איזו עצה תתנו למנהלים, באשר כיצד עליהם להתחיל, כאשר אתם מתסכלים על השינויים שתיארתם?

לשלי – הכי חשוב – אם אתה לא מוכן להסתכן (to go through the pain), לך לעשות משהו אחר. להכניס שינויים אצל אנשים זו משימה קשה מאד, אם גם מלהיבה. עצה נוספת – יש להכיר שההצלחה בסוף תהליך השינוי תלויה בבחירה של האנשים הנכונים.

וות'ראפ – בנוסף למה שאמר לשלי, על המנהל להיות אכזרי ועקבי בהעברת השינוי. זה תהליך ארוך של מספר שנים של עבודה קשה, המונהגת על ידי המנכ"ל. בד בבד, על המנהל להבין את תרבות החברה. השימוש בעוצמות של תרבות זו הוא היתרון העיקרי של המנהל, תוך כדי עבודה על החולשות, עד כדי הסרתן.  לבסוף, יש להבטיח שהמסר מגיע עד לאחרון העובדים, ואם הם לא יקבלו את המסר ויישמו אותו, אין סיכוי לשינוי.

הרס – אני מציע לא להזניח את הצד האנושי. צריך למסד את הדעה ששינוי הוא דרך חיים והצלחה בסביבה חדשה דורשת שותפות במחויבות. אנו מצפים שבמשך הקריירה של עובד בחברה (20 – 25 שנה), הוא יחליף 6 תפקידים שונים. אנו שואפים לשמור על העובדים שלנו גם עם השינויים לתהליכים החדשים. העובדים מגיעים עם נאמנות, מחויבות ללקוחות והבנת התרבות וחזון שלנו. אלו הם הנכסים שלנו. לכן עשינו עימם עסק: אנחנו נספק להם את ההדרכה עם הם מוכנים לתרום חלקם ולהשקיע בהתפתחות עצמית ובחינוך. המנהל צריך לענות לאתגר של שימור העובדים.

אלאייר – שינויים בתרבות הם אלה העושים את השינויים לתהליכים כל כך קשים. אי אפשר לכפות אותם, אלא לעצב אותם במשך הזמן עם חיזוקים מתמשכים. התקשורת הופכת לבעלת חשיבות עליונה. בכל פעם שאנחנו מכניסים שינוי, אנו נוכחים מחדש בכשלון בתקשורת של המסרים הלאה. חזרה בלבד על המסרים אינה מספקת.

בין Total Quality Management (TQM) ובין Reengineering (REN)

השורשים של כל הניסיונות לעצב מחדש תהליכים עסקיים מצויים בשתי תנועות: TQM ו – REN. שתיהן נתנו למנהלים אמצעים לעצב מחדש תהליכים אינדיווידואליים כדי לשרת קטגוריות קיימות של לקוחות בצורה יותר יעילה. REN סייעה למנהלים לרתום את הכוח העצום של טכנולוגית המידע לשיפור תהליכי ביצוע. אך מספר גדל והולך של מנהלים מגלים שלשתי שיטות אלה 3 מגבלות חמורות.

1.         טכניקות אלה מניחות שעיצוב מחדש של תהליך יכול להיות נפרד מחשיבה מחדש על האסטרטגיה העסקית. רוב התוכניות של TQM ו – REN מתמקדות בשיפור התפעול. הן מתמקדות בתהליכים שגדלו ללא רציונל וללא תכנון, מודדות את ההתקדמות על הפחתת זמני ביצוע, בהפחחת כמויות ושיעורי הפחת ובהפחתת מחירים, ומגדירות הצלחה כביצוע טוב ומהיר יותר. אולם בעידן של שינויים סביבתיים מהירים, טכניקות אלו יכולות ליצור שיפורים בתהליכים שיותר אין בהם צורך.

2.         שתי הטכניקות הן כלים יעילים לעיצוב מחדש של תהליכים עסקיים בודדים, אך הם מתייחסים לתהליכים כאל מבודדים מהסביבה, בעוד ההצלחה העסקית תלויה באינטראקציה בין תהליכים קריטיים שונים. ה – TQM וה – REN אינם מטפלים בכך.

3.         TQM ו – REN מתמקדים בתכנון מחדש של תהליכים עסקיים ומתעלמים מתהליכיים ניהוליים – הדרכים שבהן מנהלים מעבירים החלטות, מיישמים אותן, מפקחים על ביצוען, ומודדים ביצוע ומתגמלים על פיו. אך תפקידו של מנהל בארגון בעל אוריינטציה תהליכית שונה מתפקידו בארגון היררכי. על כן, יש לשנות גם את תהליכי הניהול במקביל לשינויים הנערכים בשיטות הנ"ל – TQM ו - REN.

מגבלות אלו לא מהוות פגמים אינהרנטיים בשתי שיטות אלה, אך השיטות הללו מתאימות לשיפורים תפעוליים ואינן מהוות פתרונות כוללים. אך השיעור הגבוה של הכשלונות בשתי השיטות (מומחי REN מדווחים על 70% של כשלונות) מצביע שמנהלים רואים בהן פתרונות פלא כוללים ולא כלים לשיפור תחומים ספציפיים.

לפני שמנהל ניגש לעשות תכנון מחדש של תהליך קריטי, עליו לבדוק אם הבעיה העיקרית היא של איכות, מחיר או מהירות של התהליך או נעוצה במשהו בסיסי בתהליך, או בצורה אחרת – האם יש לשפר את התהליך או לעשות בו שינוי רדיקלי על מנת להתאימו לדרישות האסטרטגיה?

נתאר לעצמנו יצרן של מוליכים למחצה, שבעבר התחרות בשוק זה הייתה איטית. באותה תקופה הוא השקיע במו"פ השקעות יחסית קטנות במספר גדול של פיתוחים קטנים יחסית, שהתשואה שלהם הייתה נמוכה. העבודה על מוצר של הדור הבא התחילה רק אחרי שהעבודה על המוצר הקיים הסתיימה לחלוטין. כיום, תנאי השוק והטכנולוגיות השתנו. כן השתנו העדפות הלקוחות. שינויים אלה מאלצים את החברה למכור מערכת שבה פתרון כולל ולא מרכיבים בודדים. השינויים הטכנולוגיים מאלצים להשקיע במו"פ סכומים גדולים יותר במספר פרוייקטים מצומצם, ומאחר שמעגל החיים של המוצרים מתקצר, הם צריכים להתחיל בתהליך המו"פ של הדור הבא בשלב מוקדם הרבה יותר. גם התחרות בשוק הזה הרבה יותר אגרסיבית.

הבעיה היא שהן TQM והן REN עוסקים בשאלות כאלה, מעבר לייעול ולשיפור התהליך הקיים עצמו. בשתי שיטות אלו, החברה לא תוכל ליצור תהליך חדש של הקצאת משאבים, כזה שיאפשר זיהוי ההשקעות הרצויות, שיובילו לתשואות גבוהות.

ניהול באמצעות תהליכים

ה – TQM  וה – REN לא יביאו לשינויים רדיקליים בתהליך פיתוח המוצר, שינויים הנחוצים ליצירת אסטרטגיה חדשה. מאחר שמעגל החיים של המוצר קצר יותר, יש צורך בתהליך פיתוח שיאפשר לעבוד במקביל הן על הדור הנוכחי של המוצרים והן על הדור הבא. המשמעות היא שמהנדסים צריכים לפתח צורות חדשות של שיתוף פעולה ודרכים טובות יותר לתקשורת לאורך הפרוייקטים.

שאלה נוספת שצריכה לקבל תשובה לפני עיצוב מחדש של התהליכים הקריטיים היא – באיזו מידה הבעיות נובעות מתהליך אחד מסוים או מהאינטראקציה המסובכת בין מספר תהליכים? רק מעט תהליכים מבודדים מאחרים, רובם תלויים בתהליכים אחרים באינפורמציה ובמשאבים. תהליך משופר של פיתוח מוצר לא יביא לתוצאות המקוות אם תהליך מחקר השווקים אינו מכוון לספק את המידע המעודכן על הלקוחות. כך גם, תכנון אסטרטגי אינו יותר מאשר תרגיל, אם תהליך הקצאת המשאבים משתמש בקריטריונים שונים לדרוג ההשקעות (למשל שני התהליכים של פיתוח המוצרים – מהדור הנוכחי ומהדור הבא). מנהלים צריכים ללמוד לראות תהליכים כאורגניזם קולקטיבי ולא כזרמים נפרדים של פעילות.

תחום נוסף, שעל מנהלים לקחת בחשבון בעניין תכנון תהליך עסקי חדש, הוא האם התהליכים הניהוליים הקיימים מתאימים להתמודד עם התהליכים העסקיים החדשים. רוב התהליכים הניהוליים ארוגים אל תוך המבנה הארגוני של החברה, על כן תהליכים ניהוליים משפיעים השפעה רבה על ההצלחה הצפויה של  היוזמות של הארגון מחדש. אין טעם לחדש תהליכים לוגיסטיים עם טכנולוגית מידע חדשות, המאפשרות קבלת החלטות מהירה ואוטונמית, אם על פי הנורמות הקיימות של החברה נדרש אישור הנהלה על כל החלטה.

מדדים ומסורתיים ומערכת תגמולים מסורתית לניהול ארגון היררכי בעל מבנה פונקציונלי, משמיטים את סמכותו של צוות לניהול ולהוצאה לפועל של תהליכים החוצים פונקציות. מומחי TQM ו – REN יכולים לכל היותר לומר שהמטרה היא הפחתת הבזבוז ומיזעור הסטיות מהסטנדרט, אך לא על כיצד לנהל תהליך עסקי, לאחר שהוא שופר בשיטות אלה.