יעוץ ארגוני - מרכז פרויד
יעוץ ארגוני - מרכז פרויד

מאמרים

דיויד ברג – כישלון בכניסה

המאמר מדווח על ניסיון לאבחון ארגוני של חברה ייחודית. החברה – AMW – עוסקת ביחסי ציבור (PR), כמעט רק על ידי נשים, המחויבות לערכים פמיניסטיים, ונעשה שם ניסיון ליישם אידיאולוגיה פמיניסטית לניהול ולפיתוח של הארגון. המחבר ניסה להיכנס לארגון (במטרה ללמוד אותו), אך הייעוץ הופסק בשלב הכניסה. כשלון כזה גורם לעצב רב, על אובדן הפוטנציאל בפרוייקט
תאריך פרסום: 12/9/2003

דיויד ברג – כישלון בכניסה

תרגם ותמצת מאיר גלבוע

 

המאמר מדווח על ניסיון לאבחון ארגוני של חברה ייחודית. החברה – AMW – עוסקת ביחסי ציבור (PR), כמעט רק על ידי נשים, המחויבות לערכים פמיניסטיים, ונעשה שם ניסיון ליישם אידיאולוגיה פמיניסטית לניהול ולפיתוח של הארגון. המחבר ניסה להיכנס לארגון (במטרה ללמוד אותו), אך הייעוץ הופסק בשלב הכניסה. כשלון כזה גורם לעצב רב, על אובדן הפוטנציאל בפרוייקט.

 

 

תהליך הכניסה

 

שלב האבחון הוגדר לצורכי פרוייקט OD זה כתהליך גלוי של איסוף מידע תקף, שהקליינט בחר להשתתף בו, ומכוון לפיתוח הבנה משותפת של חברי הארגון על בעיותיו. לכן, יש צורך במעורבות של הקליינט לשם אבחון מוצלח. על מנת להגיע לתוצאות שימושיות, יש צורך ברכישת אמונו של הקליינט. הכניסה היא התחלת התהליך של מעורבות משותפת, לרבות החלטה לבצע אבחון, הסכמה על כללים בסיסיים, יצירת חוזה עבודה ובניית יחסי עבודה בין היועץ לנועץ.

תהליך הכניסה הוא קריטי ליועץ ולנועץ. שני הצדדים מחליטים החלטות חשובות, המבוססות על התרשמויות ראשוניות ושטחיות ועל מעט מידע. חוויות וציפיות מהמגעים הראשונים משפיעים על הרושם הראשוני של הצדדים זה מזה. בנוסף לכך, חלק ניכר מהמידע, שעשוי לסייע לצדדים בקבלת ההחלטות, עדיין נסתר. כל אלו גורמים שתהליך הכניסה עלול להיות מושפע מחוסר הבנה ומטעויות.

במקרה של חברה זו, תהליך הכניסה נכשל, ואף לא עלה כדי אבחון, מאחר שהקשיים הרבים שצצו בתחילה לא טופלו כראוי.

 

 

תיאור המקרה

 

רקע

החברה הנ"ל (AMW) היא חברה ידועה בתחומה, נוסדה ב – 1972 ע"י 8 נשים, במטרה לספק שירותים איכותיים ליח"צ לנשים העובדות בתחום זה ולארגונים המנוהלים או בבעלות נשים. המייסדות היו בעלות מחויבות עמוקה לאידיאולוגיה הפמיניסטית, ומטרת החברה הייתה ליצור, לסייע ולתמוך ביוזמות של נשים בתחומי העסקים, הבידור והספרות. המייסדות הן בעלות ניסיון ביח"צ, ובמרכז הקבוצה עמדה דיאן, שהייתה בעבר בחזית התנועה הפמיניסטית. המוניטין של דיאן היה הבסיס לפירמה, והכריזמה שלה משכה קליינטים וכיסוי תקשורתי. כתום שנתיים מאז הקמת החברה, היא מנתה כ – 50 עובדים ונחשבה כמוצלחת מבחינה עסקית. ההצלחה והשגשוג מיוחסים לשני גורמים עיקריים:

1.        מועד הקמת החברה היה מושלם. נשים נכנסו לעולם המקצועי במספרים הולכים וגדלים, רבות מהן תמכו במוצהר במטרות התנועה הפמיניסטית. חברות ובודדים ביקשו לקבל ייעוץ מהחברה, בין היתר, על מנת לתרום למטרות פמיניסטיות.

2.        דיאן הצליחה לגייס יחצ"נית מיומנת מאד. דיאן והיחצ"נית היו התרומה המרכזית לשגשוג של החברה.

בחברה היו 5 מחלקות, והתרומה העיקרית להצלחתה הפיננסית של החברה הייתה של המחלקה לחקר שווקים ולסטטיסטיקה. חברות צוות ההנהלה נטלו על עצמן מטלות, שלא נחשבו לרווחיות, מסיבות אידיאולוגיות. חשוב לציין, שהערכים של החברה, היחסים עם הקליינטים ועם הציבור היו בעלי משקל רב בחיים הפנימיים של החברה. כמו כן, היה מעין שוויון בחברה, משכורות ניתנו עפ"י ניסיון וצרכים, כל עובד היה יכול להשתתף בבחירת קליינטים והבחנה בין העובדים הייתה על בסיס הפונקציות המחלקתיות ולא עפ"י היררכיה.

 

מגע ראשוני: נובמבר – דצמבר

המגע הראשון של היועץ עם החברה הייתה בכניסה ישירה למשרדי החברה ושיחה עם אחת העובדות. הציע לערוך אבחון של הארגון מנימוקי עניין שלו בחברה, ממספר סיבות:

1.        90% מעובדי החברה היו נשים ובכל עמדות ההנהלה היו נשים.

2.        הארגון היה מחויב בעוצמה רבה לעניין הפמיניסטי ולערכי תנועה זו. למחויבות זו היו אימפליקציות למבנה הארגון להתנהגותו.

3.        הארגון שרד בצורה מוצלחת בסביבה תחרותית. היועץ התעניין בהשפעת האידיאולוגיה על מבנה הארגון ועל התהליכים בו, וכן על המשמעות האופרציונלית של הערכים החברתיים, למשל העדר היררכיה ושוויון.

העובדת שפגש לראשונה, קרול, הראתה עניין ברעיונותיו למחקר דיאגנוסטי. היא הודיעה לו שיש פגישות שבועיות של קבוצת מדיניות בחברה, והוא ביקש ממנה להעלות את הרעיון שלו בפגישה הבאה. הוא שלח מכתב ליחצ"נית, שכלל: הצגה עצמית, העניין שלו ללמוד על תפקיד הערכים החברתיים בקביעת התיפקוד של הארגון, התרומה הפוטנציאלית של המחקר לתחום ההתנהגות הארגונית ולשגשוג החברה עצמה והצעה לפגישה אישית. במכתב הדגיש מספר נושאים: חקירת חברה זו עשויה לסייע לארגונים אחרים להבין את האפשרויות הגלומות בהתנהגות של AMW, המחקר הוא הזדמנות למצוא מהן הפרקטיקות בחברה ולמה היא מטיפה, ערכי היועץ דומים לערכי החברה והמחקר יספק לחברה הזדמנות לביקורת עצמית, שיתוף ופתיחות, ערכים משותפים לחברה וליועץ.

זמן מה אח"כ, נפגש עם ג'אן (היחצ"נית), שגם הוא הביע עניין בפרוייקט. הפגישה עם ג'אן הייתה מבולבלת, והופרעה מספר פעמים. הוא חש שהפרוייקט שלו בסדר עדיפויות נמוך. היועץ חזר בפגישה על מה שכתב במכתב. למרות הבעת העניין ע"י ג'אן, היו לה שתי הסתייגויות: היא לא סברה שהמחקר יתרום רבות לחברה להבנה עצמית, מפני שהם עוסקים בכך, וטענה שהעובדות לא יאהבו את בזבוז הזמן שלהן לחקירה/לימוד על עצמן. ג'אן הסכימה להפגיש את היועץ עם קבוצת המדיניות.

למרות שהרושם שלו מג'אן שתהליך קבלת ההחלטות הוא צנטרליסטי, הוא הופתע שאין הדברים כך. קבוצת המדיניות מנתה 12 מנהלות, אך כל עובדי החברה מוזמנים לישיבות, אם כי בממוצע יש במפגשים 20 – 25 משתתפות. החדר בו נערכה הפגישה לא נראה כחדר ישיבות רגיל, אך נראה "נוח כמו מכנסי ג'ינס ישנים", חלק מהמשתתפות ישבו על כסאות, חלק על הרצפה.

היועץ הציג את דבריו בדומה למה שכתב במכתב. הדגיש את הצורך במחויבות של העובדות להצלחת המחקר. הוא הציע שלב היכרות וכן הציע לערוך "חוזה" עם החברה לשם עריכת האבחון, למשך 3 חודשים, שיהיה הבסיס להחלטה על המשך הפרוייקט. בדיון נידונו 3 נושאים: כמה זמן העובדים והארגון יצטרכו להקדיש למחקר, האם כוונת המחקר היא להעריך את האידיאולוגיה החברתית או להבין כיצד האידיאולוגיה מתורגמת לפרקטיקה, האם נוכחות היועץ תפריע לאינטימיות, שכל כך מרכזית לעבודה בארגון. לקראת סוף הפגישה, שאל/ה אחד המשתתפים אם האנשים "למעלה" (“upstairs( גם ישתתפו במחקר, ועל אף שיועץ לא ידע על קיומה של קבוצה כזו, ענה שכל הקבוצות האחרות יכללו. הדיון הסתיים במחויבות של קבוצת המדיניות להחליט על השלב הראשון של הפרוייקט תוך 3 שבועות. ההחלטה הייתה להמשיך בפרוייקט. היועץ מציין שהוא חש נוח ורגוע בפגישה זו, להבדיל מתחושותיו בפגישה המבולבלת עם ג'אן. להבדיל מהצגות אחרות של הצעה למחקר או לייעוץ, היועץ הפעם היה בצד, ולא הוא היה מוקד הדיון. השאלות וליבונן לא היו בין ההנהלה ובין היועץ, אלא בתוך קבוצת המדיניות עצמה, אשר פנתה ליועץ רק אם ביקשו מידע נוסף. הוא לא היה צריך להגן על עצמו ועל עמדתו, כמו במקרים אחרים של הצגת הצעה לייעוץ.

 

הביקורים הראשונים: ינואר – מרץ

בביקור הראשון, שוחח היועץ עם חברות בקבוצת המדיניות, בעיקר לצורך הצגה עצמית ולהכיר כמה שיותר אנשים, היכרות שהייתה נחוצה עקב חוסר היררכיה ברורה, חוסר אפשרות לכניסה רגילה של יועץ מלמעלה למטה (top-down) והעדר "עץ מבנה" ארגוני. אלו אף הפכו את שלב ההיכרות ללוחץ ולעמום. חסרו ליועץ "מכתב" רשמי של ההנהלה על העסקתו בארגון כיועץ  ואפילו פינה לעצמו. בגלל האווירה הפתוחה (הוא קורא לה – forced openness), הוא מצא עצמו תמיד באמצע משהו. היועץ מצא שקיימת הבחנה עמוקה בין שתי קבוצות – הגרעין הפנימי (ingroup or upstairs) והמעטפת או הקבוצה החיצונית (outgroup or downstairs). בפנימית היו חברות קבוצת המדיניות. הפרדה זו הקשתה על תהליך הכניסה, שכן אסור היה ליועץ להיות מזוהה יותר מידי עם אחת מהקבוצות.

לפני ביקורו השני, ועל מנת להתגבר על הטבע הלא קונבנציונלי של התקשורת והעדר כל תקשורת בין שתי הקבוצות – הפנימית והחיצונית, הוא שלח לג'אן מכתב על מטרת הביקור וצירף אליו מכתב להפצה בין כל העובדות באותו נושא. כן, החליט היועץ לדון בהקמת קבוצת קישור בינו ובין החברה.

בביקורו השני בחברה (בחודש מרץ), הועמד לרשותו משרד. הוא ערך מספר ראיונות, ביניהן עם דיאן, וכן הסתובב בחברה וערך שיחות לא פורמליות. הביקור הזה לא היה רק המשך תהליך הכניסה, אלא גם התחלת תהליך האבחון. בביקור זה גילה כי החברה פחות פתוחה, יותר היררכית, עם יותר קבוצות מובחנות בתוכו, קיימים נהלים ברורים בנושאים שונים, יש דיונים של קבוצה מנהלת על העלאות שכר. כן למד מספר דברים נוספים על החברה: ג'אן היא המנהיגה, בעלת החזון והמנהלת  האמיתית של החברה, היא המקבלת את כל ההחלטות המשמעותיות, לרבות שכירת עובדים חדשים, העלאות שכר וכו'. יש היררכיה ברורה בחברה, הן פונקציונלית והן נומינלית. יש מאבק מתמיד בין האידיאולוגיות ובין המקצועניות. החברה כבר אינה כפי שנחשבה בעבר (גמישה, פתוחה, חסרת מבנה קשוח, מוביליות רבה, אווירת משפחה), ואין השתתפות מלאה בדיוני קבוצת המדיניות, אין קבלת החלטות כללית, קשיי תקשורת ועוד.

 

ביקור אחרון: אפריל

אחרי הביקור השני, היועץ שלח את חוזה המחקר לג'אן. הביקור השלישי היה צריך להיות האחרון לפני החוזה, והוא רצה לנצל את הביקור הזה לדיון על החוזה והפרוייקט. הוא הציג את החוזה בפני כל עובדות החברה וביקש התייחסות, אשר לא הגיעה (רק 3 – 4  ענו). הוא שוחח על כך עם ג'אן, אשר כתבה פנייה לכל העובדות וביקשה תגובות. הוא קיבל מספר תגובות תומכות ו – 3 התנגדויות. עובדת בשם רנה, השייכת לקבוצה החיצונית, אמרה שלא תשתתף במחקר עקב הזדהות עם קבוצת ה – upstairs, שלא שותפה בהחלטה על המחקר והיה ברור שאנשיה לא יקחו חלק בו. הוברר לו שה – upstairs הן קבוצות בנות 5 אנשים המקבלות את רוב ההחלטות בחברה. הוא נפגש עם קבוצת ה – upstairs, אשר הביעו התנגדות לפרוייקט,כי זה יפגע בחברה ויביא לקונפליקטים בה, חסר אמון של העובדים בחסיון שהובטח להם על ידי היועץ ועקב חוסר שיתוף שלהם בהחלטה הראשונה על הפרוייקט. הן הציעו הצבעה חוזרת על הפרוייקט, וכך נעשה. 33 היו בעד הפרוייקט ו – 17 נגדו. היועץ חש שהעובדים לא היו נגד הפרוייקט אלא בעיקר נגד תהליך קבלת ההחלטות בנושא. זה ביטא חוסר נחת מתמשך נגד תהליכי קבלת ההחלטות בחברה ונגד חלוקת הכוחות בה. הוא שוחח על כך עם דיאן, אשר אמרה לו שלמרות הצבעתה בעד הפרוייקט, היא אינה סבורה שהוא אפשרי נוכח ההתנגדות הרחבה.

היועץ החליט לרדת מהפרוייקט.

 

 

סדר מתוך התוהו ובוהו

 

מה קרה?

 

שאלות שהיועץ מציג לעצמו, כדי לענות על השאלה מה קרה ומדוע: מה הוא היה יכול לעשות בדרך שונה? מה היו הסימנים שהוא לא ראה או התעלם? מהם מאפייני הארגון שגרמו לכשלון הפרוייקט?

 

"הזהות האישית והמקצועית שלי וצרכי היו בעלי השפעה מהותית על התליך הכניסה, בדרכים שלא הייתי מודע להן באותה עת"

העובדה שהיועץ הוא שיזם את המגעים עם AMW, גרמה לו להיות זהיר בשלבים הראשוניים תהליך הכניסה. מפני שהחברה לא חשה כל צורך באבחון, היועץ סבר שהוא כופה עצמו על הארגון, ומטיל מעמסת זמן ואנרגיה על עובדיו. למרות החלטת קבוצת המדיניות להיכנס לפרוייקט, התחושה שהוא ממוקם נמוך בסדר העדיפויות של החברה אף חוזקה פעמים רבות. לכן, הוא נזהר מאד שלא לפגוע באיש או שלא ליצור התנגדות, עקב המחשבה שכל ניסיון בלתי נעים יגרום לסיום הפרוייקט. בנוסף לכך, ואף חשוב יותר, היועץ לא רצה לאבד את ההזדמנות המיוחדת לחקור ארגון ייחודי כזה, ולכן נמנע מפעולות, שחשש שיסכנו את הפרוייקט, אף שהן היו נחוצות, כמו כניסה לעימות.

עמדות והתנהגויות אלו חיזקו את המחשבה (אצל חברי הארגון, כנראה) שהפרוייקט לא היה משימה של הארגון. אנשים מעטים בלבד, מתוך הארגון, לקחו את הפרוייקט ברצינות. המנהיגות, במיוחד, לא הייתה מוכנה לסיטואציה הזו, והיועץ עצמו נכשל בהתראה בפניהם על הכשלון הצפוי.

העובדה שהיועץ היה גבר השפיעה, ללא ספק, על מהלך הפרוייקט. החלטת קבוצת המדיניות להשתתף בפרוייקט הושפעה מהעובדה שגבר הוא היועץ, כיוון שחשבו שלממצא חיובי על ידי יועץ גבר יהיה משקל רב יותר מחוץ לארגון, מאחר שאשה תיתפס כבעלת הטיה, אם יהיו ממצאים לטובת הארגון. אולם, מספר עובדות, שפשוט אל אהדו גברים, לא תמכו בהשתתפות בפרוייקט.

ברמה הלא מודעת, יועץ גבר וארגון נשי יצר דינמיקה מינית לא מודעת. מאחר ודינמיקה זו לא הייתה מודעת, היעוץ לא היה ער להשפעותיה בזמן אמת. המלים, שהיועץ השתמש בהן לתאר את הנשים בחברה (חמות, תומכות), ואת רגשותיו כלפיהן (משיכה אישית), ואת השפעתן עליו (מפתה), אכן הראו שהייתה לכך השפעה לא מועטה. המשיכה שלו לנשים בחברה תרמה להימנעותו מעימות עימן. היועץ לא ראה את ההיבטים המיניים של היחסים שנוצרו, עד לאחר סיום הפרוייקט. הסבר אפשרי אחד הוא שעיוורון זה היה הגנתי, כנגד מה שנראה ליועץ כתחושות מיניות. בכל מקרה, העדר המודעות שלו לכך הקשתה עליו להתמודד עם המיניות והייתה גורם מהותי בתהליך הכניסה.

 

"הזדהותי עם ה – ingroup גרמה לי להיות מעורב בקונפליקט בין קבוצתי, שהוביל לדחייתי על ידי ה – outgroup".

נקודת הכניסה של יועץ למערכת היא חשובה ביותר. הכניסה מועדת ליצירת רשמים יציבים לאורך זמן, והשפעתם על חברי הארגון היא משמעותית ביותר. היועץ מסתכן בתיוגו כחבר בקבוצה שדרכה נכנס למערכת, תיוג המוביל לחשד בו, לחוסר אמון ולרגשות שליליים כלפיו, בעיקר בארגון שבו יש קונפליקט בין קבוצות שונות בתוכו. במקרה הנוכחי, הזדהות נתפסת זו הובילה לבעיות רציניות של היועץ עם ה – outgroup, כולל עיוות מידע ועוינות.

הזדהותו של ברג עם ה – ingroup (קבוצת המדיניות) התרחשה כבר במגע הראשוני עם החברה. ללא ידיעתו, הנוכחות החלקית בפגישה עימו, סימלה קונפליקט מתמשך סביב תהליך  קבלת ההחלטות וסביב שאלות של שוויון והשתתפות. העדר מבנה פורמלי והעובדה שהמבנה הלא פורמלי לא היה בולט (בגלל קיומן של נורמות כאלה), הכריחו את היועץ לגלות את המבנה התיפעולי של החברה, כחלק מתהליך הכניסה, לפני שהיה יכול להיעזר בהכרת המבנה לטיפול בקונפליקט בין הקבוצות בה. בסופו של דבר, הקונפליקט בין הקבוצות התמקד בפרוייקט והביא לסיומו בשלב מוקדם.

המבנה הפורמלי תומך בתהליך הכניסה, ומספק ליועץ את ההגנה הדרושה להשלמת התהליך  ואת מדריך הניווט במערכת בשלב זה. בארגון חסר מבנה פורמלי התמיכה הרשמית בתהליך הכניסה חסרה ואין הדרכה ברורה לגבי הצעדים הראשונים והבעיות שהיועץ עלול להיתקל בהן בכניסה.

גם בארגונים בעלי מבנה פורמלי מסורתי יש קשיים לצפות את כל הקונפליקטים הבין קבוצתיים שבו. ב – AMW, המודעות לקונפליקטים התעוררה אחרי שהתחיל תהליך הכניסה. זהו הפרדוקס של כניסה לארגונים: המודעות למתחים המתעוררים עקב נושאים בין קבוצתיים מתעוררת כתוצאה של המגע הראשוני ושל האבחון, אך כדי לנהל את המתחים האלה, היועץ צריך להכירם ולהבינם לפני שהוא מתחיל בכניסה. קיומם של קונפליקטים בין קבוצתיים בתוך ארגון הוא אחד הבעיות הקשות שיועץ ניצב בפניהן בעת כניסתו לארגון. היקלעותו של יועץ לקונפליקט כזה, גם אם הוא מכיר את ההיבטים הפורמליים של הארגון, מגבירה את הקשיים  בארגון הנעדר מבנה פורמלי.

 

"המבנה הרופף של AMW הפך את תהליך הכניסה לבלתי אפשרי ויצר בעיות תקשורת שלא ניתן היה להתגבר עליהן".

במערכות חסרות מבנה קבוע וידוע, אין דיפרנציאציה ברורה בין תת המערכות שלה. בצורתה הקיצונית של מערכת כזו, חבריה כלל אינם בטוחים אם הם חברים בה ומה עליהם לעשות בה. כתוצאה מגבולות לא מוגדרים, גם מבנה הסמכות והגדרת התפקידים אינם ברורים ואין אינטגרציה בארגון.

אכן המבנה של AMW לא היה ברור. בחלקו, זה היה ניסיון להימנע מיצירת מבנה נוקשה, ביורוקרטי ולא אישי מידי. הגישה המשפחתית לניהול החברה נועדה לעודד השתתפות רבה של העובדים בקבלת ההחלטות, חלוקת האחריות, הגברת המחוייבות ושיפור.

תהליך הכניסה של היועץ לחברה תוכנן על פי מודלים של חברות מובנות. כאשר הנושאים הקשורים למתחים הבין קבוצתיים עלו, הוא לא היה מוכן להתמודד עמם. לא היה ליועץ ברור אל מי עליו לגשת ועם מי לשוחח על מנת להיתפס כמהימן על ידי חברי הקבוצות השונות. עד שהדברים הובררו לו, הנזק כבר נעשה.

המודל המסורתי לכניסה לארגונים אינו מיועד ואינו יכול להתמודד עם ארגונים לא מובנים. העדר רשת תקשורת פורמלית הכביד על התקשורת, והיועץ נדרש להעביר את המסרים שלו באופן אישי.

הבלבול והרוגז סביב קבלת ההחלטות בארגון התמקדו על תהליך הכניסה, מאחר שהכניסה הייתה ההזדמנות הקונקרטית הראשונה לתהליך קבלת החלטות שבו שותפים כל חברי הארגון. הדחייה של כל מבנה סמכות פורמלי יצרה את שיטות ה"קוורום" לקבלת החלטות, אך זו לא הותאמה לארגון, עם התרחבותו והצורך לקבל החלטות מהירות על בסיס אינפורמציה מלאה. עם זאת, שיטת הקוורום לא השתנתה, מחשש להרס הלגיטימציה של תהליך קבלת ההחלטות הפתוח. האידיאולוגיה הסמויה, שכל אחד יכול להשתתף בקבלת החלטות, לא התממשה במציאות, וזה גרם לתסכול גובר.

 

 

יום שני בבוקר

 

למרות האיפיונים המיוחדים של AMW, הדילמות, בהן נתקל היועץ, אופייניות גם לכניסה של יועצים למערכות רבות אחרות.

 

הצרכים והמטרות של היועצים

בתחילת פרוייקט של OD, על היועץ להיות מודע לצרכיו ולמטרותיו הוא, לא פחות מאשר להבין את הציפיות של הארגון. הצעדים של היועץ בארגון מושפעים לא פעם על ידי הצרכים האישיים שלו, במקום על ידי הדרישות המקצועיות.

 

צוות OD לעומת יעוץ בודד

לאיפיוני היועץ (כגון: מין, גזע, גיל ורקע) השפעה, לעתים לא ידועה, על תהליך הכניסה, מחד גיסא, וכן על הרגישויות האישיות שלו/ה, עד כדי יצירת "כתמים עיוורים" והטיות, מאידך גיסא. כאשר איפיונים אלה מעוררים תגובות שונות אצל עובדי הארגון, הרשמים השונים על הארגון, הנוצרים אצל יועצים שונים, הם תוצאה של חוויות אמיתיות, ולאו דווקא של הטיות היועץ. לצוותי יעוץ עשוי להיות יתרון, בכך שיועצים שונים יענו על האיפיונים השונים של עובדי הארגון, יוכלו לזהות את הבעיות, הנגרמות מהאיפיונים האישיים, ולהגיב אליהם באופן מתאים, בתנאי שיהיה שיתוף פעולה ביניהם.

 

קונפליקט בין קבוצתי או תחרות

קיומו של קונפליקט כזה או תחרות בין קבוצות שונות בארגון מעלה סכנות בכניסה וגם בשלבים המאוחרים יותר בפני היועץ. כמו במקרה הנוכחי, קונפליקט כזה עלול להוביל לזיהויו של היועץ עם תת קבוצה אחת ועם עמדה אחת בקונפליקט. על היועץ להיות עירני לקיומו של קונפליקט בין קבוצתי בכל ארגון אליו הוא נכנס, על מנת להגיע לכל הקבוצות הרלבנטיות בצורה סימולטנית, על מנת להימנע מהיקלעות לקונפליקט. אולם, מבחינה מעשית דבר כזה הוא כמעט בלתי אפשרי.

גישה אחת הוא לעשות שימוש ב"קבוצת קישור" (לפי Alderfer, 1977) בשלבים הראשונים של תהליך הכניסה. על היועץ לזהות את הקבוצות העיקריות בארגון, ולבקשם לשלוח נציג, שישמש כ"קצין קישור" בין היועץ (או צוות היועצים) ובין הארגון. קבוצת הקישור אמורה להוות מעין מיקרוקוסמוס של הארגון, והיא אמורה לשמש מספר מטרות [1] יצירת גישה לקבוצות השונות בארגון, [2] לסייע ביצירת אמון הדדי בין קבוצת הייעוץ ובין הקבוצות בארגון, [3] להקל על הקומוניקציה בין צוות הייעוץ ובין הארגון, [4] לספק מבנה שיאפשר לחברי הארגון להשתתף ולהשפיע על תהליך קבלת ההחלטות בשלב הכניסה ואחריו, [5] לאפשר לצוות הייעוץ ליצור מגעים סימולטניים עם תת הקבוצות העיקריות בארגון לכל אורך הפרוייקט.

 

כניסה, התערבות ובחירה

אחת ממטרות הכניסה היא לספק לחברי הארגון מידע, על מנת שיוכלו לעשות בו שימוש בקבלת החלטות על המעורבות האישית או של הארגון בפרוייקט. המידע צריך לספק לארגון הקליינט כלים ורעיונות על היתרונות וחסרונות (costs & benefits), הסיכונים והכללים של הפרוייקט. כדי להשיג מטרות אלה, על צוות הייעוץ להתערב ולערוך שינויים בפעילויות הנורמליות של הארגון ושל חבריו. התערבויות פעילות אלו אינן נוחות ליועץ ולארגון בשלב הכניסה, אך, לעתים קרובות, הן הכרחיות. המבנה הרופף של AMW הקשה על היועץ את הגישה לאנשים בארגון, לקבל מהם משוב על ההצעות שלו או לערב אותם בתהליך הבחירה. הזהירות של היועץ מלהתערב הייתה שגיאה חמורה.

אין אפשרות לתת מרשם להתערבויות, שיקלו את הכניסה. אך, המבנה הארגוני הוא בעל חשיבות מיוחדת. במערכות ללא מבנה פורמלי ברור, היועץ צריך ליצור כזה. ב – AMW אולי היה צריך לכנס ישיבה/פגישה עם כל הצוות, ליצור קבוצת קישור או אף לפתח מבנה אד-הוק, שישרת את הכניסה לארגון. בארגון מסורתי ומובנה מאד, צוות הייעוץ צריך ל"פרום" את המבנה על מנת להשפיע על הכניסה. בכל מצב, התערבות פעילה על ידי היועץ היא הכרחית להצלחה.

הערה נוספת על הכניסה כנקודת בחירה. בפרוייקט ייעוץ ושינוי הניזום על ידי הקליינט, חברי הארגון מונחים לעבוד עם היועץ, ובמקרה כזה כביכול אין בחירה. אולם בעוד אין דיון ציבורי על בחירה הארגונית, יש לכך חשיבות מהבחינה הפסיכולוגית האישית של חברי הארגון. גם במקרים שהארגון הזמין את היועץ ובחר לעשות שינוי, הפרט עצמו צריך לבחור אם לסייע ליועץ או לא. תהליך הכניסה מספק לפרטים מידע על הבחירות, שבפניהן הם יעמדו.

 

סיוע חיצוני

כל יועץ זקוק לסיוע ולייעוץ לו עצמו.

 

 

מסקנות

 

לכל פרוייקט של ייעוץ ארגוני יש התחלה. זהו שלב קשה, עם האתגרים, הדרישות והסכנות המאפיינים אותו. שלב הכניסה עבור היועץ הוא מעין כניסה לחדר אפל. בד בבד, הקליינט עצמו מנסה לגלות מיהו זה שנכנס אליו. עד שהיועץ מוצא את האור, הקליינט עלול לברוח או להתחבא. ניתוח המקרה של AMW הוא ניסיון להאיר את החשכה הראשונית.

יש להתייחס בזהירות להמלצות במאמר זה, שכן גם אם ניתן לעלות על עקרונות כלליים ממקרים פרטיים, יש להיזהר מיישומם בצורה רחבה. על אף שחלק מהתיאורים כאן, בעקבות הכישלון בכניסה, הם אישיים, שי בהם גם המלצות מקצועיות. 

תגובות

הוספת תגובה

טלטל3/11/2012

מראה מקום.

אחרי חיטוט, מצאתי את מראה המקום:

Failures in organization development and change : cases and essays for learning / [edited by] Philip H. Mirvis, David N. Berg.  1977, English

לטובת משתמשים עתידיים. תהנו:)

איילת להמןאיילת להמן16/10/2004

מקור המאמר.   אשמח לקבל הפניה ביבליוגרפית למאמר של דיוויד ברג (כשלון בכניסה) ושל אלדברפר  (מתודולגיה של אבחון אירגוני)

יהודיתיהודית31/10/2003

מהיכן לקוח המאמר?.

הייתי מועניינת לדעת את המקור. מה הסימוכין למאמר?

תודה

צרו קשר

מוזמנים ליצור עימי קשר.


×Avatar
זכור אותי
שכחת את הסיסמא? הקלידו אימייל ולחצו כאן
הסיסמא תשלח לתיבת הדוא"ל שלך.