Shapiro & Carr – Lost in familiar places
שלושת הפרקים (5-7) בחלק זה דנים במעבר מהמשפחה אל ארגונים גדולים.
Shapiro & Carr – Lost in familiar places
חלק שני – המעבר אל ארגונים
שלושת הפרקים (5-7) בחלק זה דנים במעבר מהמשפחה אל ארגונים גדולים.
פרק 5 – מהמשפחה אל ארגונים גדולים
עם ההתבגרות האדם נכנס לארגונים נוספים, מלבד המשפחה. בפרק זה מתואר הקישור הפנומנולוגי של חיי המשפחה לאלו שבארגונים. ככל שאנו מודעים יותר לכך שחוויותינו את עצמנו מושפעות על ידי אחרים, משפחות והקשרים רחבים יותר, איננו בטוחים יותר היכן החוויה האינדיווידואלית שלנו מתחילה והיכן מסתיימת.
לשם המחשה, מובאת דוגמא מקבוצה של עובדים סוציאליים, שהתבקשו להסתכל על מטופליהם והקשרים שלהם לקבוצות גדולות יותר, מאשר משפחותיהם, בהנחה שהבעיות של הקליינטים שלהם משקפות ומייצגות גם את ההקשרים של מקומות העבודה שלהם. העובדים הסוציאליים אף התבקשו לבדוק גם איך הם עצמם מייצגים ארגונים גדולים יותר. כך, הם יכלו לראות איך האינטראקציות שלהם עם הקליינטים הן גם אינטראקציות בין הקבוצות, שבהן שניהם חברים. מחד גיסא, ראיה זו האירה מחדש את הבעיות של המקצוע שלהם, אולם מאידך גיסא, הם חשו שהגבולות של התפקיד שלהם כעובד סוציאלי שבירים ביותר. הם חשו אבודים בתוך המוכר, בתוך ההקשר הבלתי מוגבל.
מטרת פרק זה היא לתאר איך החוויה של היחיד, המעוצבת בתוך המשפחה, מתייחסת להקשר ארגוני רחב יותר, מבלי לאבד את האינטגריטי של היחיד. לשם כך יש לפתח את המבנה הקונספטואלי בעל שני אלמנטים בסיסיים, שהם הכרחיים להופעת היחיד – הבהרת הגבולות ושימור היכולת לפרוש אמפטי. כל פרוש צריך לכלול 3 גורמים הקשורים ביניהם – היחיד, ההקשר והקשרים ביניהם.
היחיד, המשפחה והארגון
ככל מערכת של פעילויות, היחיד והקבוצה הם מערכות פתוחות, היכולות להתקיים תוך תהליכים של המרות (יחסי חליפין) עם הסביבה. רק חלק מהפעילויות הן רלבנטיות לביצוע המשימות של המערכות השונות. כאשר בוחנים את המרכיבים האנושיים של ארגונים, מוצאים שני אפיונים חשובים: דמיון ורפלקציה עצמית. הדמיון משחק תפקיד חשוב בהתפתחות של האדם כפרט ובקבוצות, והוא מרכזי בהתערבויות. קישור דימיוני של חוויות אמוציונליות של היחיד לאלו של המשפחה מסייע למשפחה לסרטט מחדש גבולות, ובעזרת התיראפיסט חברי המשפחה משחררים את הדמיון שלהם מחבליו הלא מודעים. ללא קישורים אפקטיביים (יעילים) אם גם לא לוגיים אלו, לא ניתן לפתור בעיות רבות. כאשר אנו מפעילים את הדמיון, אנו יוצרים אינטראקציה ביקורתית עם הסביבה שלנו. הדמיון אינו סקרנות, אך יש לו אפקט דומה של מניעת וודאות. וודאות פתולוגית הורסת את היכולת לבחון כל דבר חדש על עצמנו, על המשפחה ועל ההקשר. כאשר מגלים מחדש את היכולת להיות סקרן או לחוות את הדמיון, התהליך של פרוש מתחיל (negotiated interpretation). האלמנט השני – היכולת לרפלקציה עצמית – היכולת לעמוד מבחוץ לעצמנו היא הבסיס המאפשר רפלקציה ושינוי.
דמיון ורפלקציה הם שני תנאים ראשוניים להתפתחות פסיכולוגית. אנו הופכים למודעים לעצמנו כאובייקטים, אך הדמיון מאפשר לנו לנוע מעבר לתחושה הקבועה של עצמנו. איננו צריכים להיות מה שאנו חושבים את עצמנו, ואיננו מוגבלים בתוך העולם החיצוני, אלא רואים אותו כמספק הזדמנויות לתגובה בלתי מוגבלת. הרפלקציה והדמיון מאפשרים לנו אינטראקציה עם ההקשרים שלנו, וכך אנו יכולים לשנות את עצמנו ואת סביבתנו. זה יכול להתרחש גם בארגון כאשר הארגון עושה רפלקציה מדומיינת על עצמו. זה אמנם מוזר לדבר על ארגון מדמיין או עושה רפלקציה, אך אפשר לדבר על ארגון המתפרש על ידי יחידים, העושים שימוש בחוויותיהם בתוך התפקידים שלהם, לשם רפלקציה משותפת על השלם. זה קורה כאשר יועץ מגיע לעבוד בארגון. הוא מסתכל על הארגון כיחידה ומשתמש בנקודת מבט זו כנקודת התייחסות שמולה חברי הארגון בוחנים את חוויותיהם. בכך, היועץ מסייע לארגון לעשות רפלקציה עצמית. ואז, באמצעות האנרגיה של מרכיביו האנושיים, הארגון יכול לבצע שינוי בעצמו, שינוי שהוא גדול יותר מסכום השינויים האינדיווידואליים של כל חברי הארגון.
חוויות אישיות, הקבוצה והארגון
על מנת לבדוק את האפשרות שארגונים, כאוסף של יחידים מדמיינים, יכולים לעשות רפלקציה על עצמם, יש לבדוק את נקודות הקישור בין החוויות של היחידים, הקבוצות והארגונים, ולכך, מפנה אותנו הכותב לתיאוריה המוכרת לנו של ביון (לכן אכתוב עליה בשיא התמציתיות). ביון מדבר על כך שקבוצות, כמו יחידים, מתפקדות בשתי רמות משלימות – העבודה (המשימה הראשונית) וההנחות הבסיסיות. כאשר יש הרמוניה בין שתי הרמות, הארגון מתפקד ביעילות והעובדים מרוצים. רוב הזמן יש מתח ואף קונפליקטים בין שתי רמות אלו. ביון הציע 3 הנחות בסיסיות לא מודעות (תלות, ברח/הילחם, זוגיות). המודל של ביון מאפשר לפרש בצורה דומה את היחיד והקבוצה, על ידי קישור בין התהליכים הרציונליים לתהליכים הלא רציונליים. המודל לפרוש התנהגות היחיד אינו זהה לזה של פרוש התנהגות הקבוצה, אלא משתמש באותם נתונים רגשיים, מבלי לעשות רדוקציה שבה היחיד הוא סימפטום של הקבוצה ומבלי להפוך את הקבוצה ליחיד מורחב, אלא באמצעות האינטראקציה בין שתי הרמות. מעבר לקבוצה ולארגון קיימת החברה, שזה מושג יותר רחב אך פחות קוהרנטי.
המוסד שבנפש
הארגון מורכב מפנטזיות והשלכות של חבריו. לכל מי שמכיר ארגונים, יש דימוי מנטלי איך הארגון עובד. אנו חיים באינטראקציות עם הארגונים שבנפש. המשמעות והדימויים המנטליים של המרכיבים הפיזיים של ארגונים (בני אדם, רווח, מוסדות, משאבים, מוצרים) נגזרת מתוך ההקשר שנוצר על ידי הארגון שבנפש. דימויים אלו אינם סטטיים, אל תוצרים של יחסי גומלין דינאמיים, בעיקר השלכות והעברה.
התיאוריה של ביון ישימה לכל הארגונים, מה שנשאר לעשות הוא לבדוק כיצד הדינאמיקות משתנות ביחס למשימות של ארגון מסוים, כאשר ההקשר נשאר עמום. במחקר על המשפחה (בפרקים קודמים של ספר זה, שתוכלו לקרוא בעצמכם) נמצא שהמשימה של המשפחה של קידום ההתפתחות של היחיד מספקת הקשר להבנת חוסר הרציונליות שבמשפחה. לארגונים משימות יותר קונקרטיות מאשר למשפחה, אך חלק ממשימות הארגון מתייחסות להתפתחות הקולקטיבית האנושית. לשם כך, בוחנים הכותבים 3 טיפוסים של ארגונים (עסקי, טיפולי והתנדבותי/וולונטרי) ומתארים כיצד אינטראקציה אנושית קולקטיבית פועלת בהם.
ארגונים עסקיים (commercial)
בארגונים כאלה, אנשים נחשבים כיחידות בתוך המערכת. והתפקידים בהם מוגדרים ומוענקים בצורה ברורה יחסית. בארגונים עסקיים למוסד שבנפש יש חשיבות רבה. מאחר שלארגונים יש יעדים ברורים ומוגדרים, יש פיתוי רב לחשוב אלו מגדירים את האפיונים של הארגון, וכך המשימה החברתית הרחבה של המוסד נשארת מעורפלת ויש התעלמות מהקשרים שבין אלו שבתוך הארגון לבין אלו שמחוצה לו, קשרים שעשויים לספק הגדרה ברורה יותר של משימת הארגון. הגדרת המשימה/העבודה של הארגון ושל הפרט בו היא הגוברת לעתים קרובות על הקשר לארגון שבנפש.
אחת התוצאות של עניין זה היא שלאנשים אין אפשרות לקשר רגשות שלהם למקומות מסוימים, והם הופכים למבודדים. העובדה שארגונים מורכבים מקבוצות מוגדרות היטב מספקת אפשרות להשלכות ורגשות, המספקות מידע חשוב על מצב היחיד והארגון, מטופלות בצורה של השלכות, במקום להיות מזוהות ומפורשות כך שתהיה להן משמעות כוללת יותר לעבודה ולארגון.
ארגונים טיפוליים (תיראפויטיים)
כיום, גם ארגונים טיפוליים מנוהלים כמו ארגונים עסקיים, עד כי יש קונפליקט אם המשימה הראשונית היא טיפול או רווח. בארגונים טיפוליים המוצר הוא האדם ורגשותיו, ותוצאה שכיחה של הגדרה זו היא טשטוש הגבול בין רגשות הצוות ובין רגשות המטופלים, טשטוש המוביל להבנייה לא מודעת של הארגון בדרך שיספק הגנה מפני חרדה.
העובדים בארגוניים טיפוליים חיים תחת לחץ מתמיד לעסוק עם יחסים בין אישיים. היחסים הם הצורה הראשונית של התקשרות עם אחרים, כולל עם מטופלים ועם קולגות לעבודה. הצוות סרו שאם הם יכולים להבין את היחסים הבין אישיים ולשפרם, ניתן לפתור את הבעיות שבחיי הארגון, אך הם מתעלמים מהמשמעות של הארגון כשלם.
בארגונים טיפוליים, יש סכנה שתפקידי המטפל והמטופל יישחקו לשם כולל של "להיות אדם", (אנושי), והמטפלים עצמם עלולים לתרום לכך בתפיסתם כי יצירת גבולות ודיפרנציאציה של תפקידים מפריע להבנה אמפתית, או לחילופין הם מגינים על עצמם, מפני הצפת רגשות, על ידי יצירת גבולות אישיים קשיחים, המטשטשים את גבולות התפקיד ומובילים להזדהויות לא מודעות עם הפציינטים. הבלבול אודות הגבולות מפריע ליכולת של חברי הצוות להכליל מתוך הניסיון האישי שלהם על התפקיד ולעשות רפלקציה לחיי הארגון כשלם.
ארגונים וולונטריים
כגון: כנסיה, מועדון חברתי, איגודים מקצועיים ועסקיים, התחברויות פוליטיות וקבוצות לחץ פוליטי.
ארגונים אלה, כמו הארגונים הטיפוליים, עוסקים בעיקר ברגשות, אך ההבדל הוא שאלו שמספקים את הרגשות ושמייצרים את ההקשר, שאליו מכוונות הרגשות, הם אותם אנשים. אין מרחב בין שני התפקידים. ארגונים כאלה אינם מסוגלים לעמוד בפני לחץ חיצוני, כגון דרישות פוליטיות, אלא מפנימים את הלחצים האלה ומגיבים בצורה לא רציונלית.
בארגונים אלה, אין מגייסים אנשים בשל מיומנויות ספציפיות, אלא אנשים נוטלים תפקידים בגלל עניין אישי וקשרים בין אישיים. ארגונים אלה הם הקרובים ביותר למשפחה. הדינאמיקה המשפחתית שולטת, מאחר שאנשים "נבחרים" לתפקידים עקב סיבות פסיכולוגיות חבויות.
ארגונים, כמו בני אדם, הם מגוונים ושונים, ויש קשרים ביניהם לבין עצמם וביניהם לבין החברה הסובבת. על פי ביון, מה שחשוב, על מנת לקשר בין התפקוד האנושי הדינאמי ובין קבוצות וארגונים, הם יחסי החליפין בין החברים ובין משימת הקבוצה ובין הנהגתה. בארגונים שונים, קשרים הדדיים אלו מתרחשים בגבולות משימה שונים. לכן, על מנת להרחיב את התיאוריה של ביון, על מנת לכלול את התכונות המיוחדות של מוסדות ושל אישיות של הפרטים. המסגרת הפרשנית לכך, היא זו הקשורה לאינטראקציה בין היחידים, הקבוצות והארגונים.
פרק 6 – העמדה הפרשנית[1] (the interpretive stance)
במחקרים הקודמים על הפציינט הגבולי (borderline) הוצג שחוסר היכולת של חברי המשפחה להעריך את החוויות של הילד (הגבולי) תרמה לתחושה המשותפת שלהם של "ללכת לאיבוד בתוך העולם המוכר". כדי להעריך נכונה מידע כלשהו המופק מחוויות הפרט (המטופל, למשל), יש למקם את המידע בתוך הקשרו.
כאן מספרים על גברת צעירה, חדשה גם במקצוע, שהיה עליה לערוך תוכנית טיפולית (פסיכותראפיה) חדשה לילדים בקליניקה פסיכיאטרית. היה עליה להתמודד עם ציפיות הקליניקה בעניין התוכנית, אך גם לעמוד בחשד שכחסרת ניסיון היא לא תוכל לעמוד במשימה. באותו זמן, מונה רופא בכיר חדש בקליניקה, אשר כלפי חוץ הצהיר שהוא תומך בה, אך הרגשתה לא הייתה כזו. כל פעם שהוא נכנס למשרדה, הוא ישב על השולחן ושם רגליים על הכיסאות הקטנים של הילדים (המטופלים). היא לא הצליחה לשוחח עמו על כך, אך התנהגות זו הלחיצה אותה מאד. האנאליסט שלה פרש את המצב כך שהיא חווה מחדש את הכעס שלה על אביה, ש"דרך" עליה כילדה, בכך שלא אהב או כיבד אותה. ייתכן שפרוש זה התאים לחלקים מסוימים מחוויותיה, אך הוא הוצא מההקשר של התפקידים שלה ושל הרופא בקליניקה, הקשר שיכול היה להוסיף להבנת האירוע. בהעדר פירוש שמקשר את שני ההיבטים של הרופאה הצעירה (ההיבט של עולמה האישי וזה של תפקידה בקליניקה), היא הייתה יותר ויותר מבולבלת (confused) בקשר למשמעות של חוויותיה בארגון הראשוני של חייה – מקום עבודתה.
לצורך התרת (הפרדת) ההקשר והחוויות האישיות, כדי להשיג אינטגרציה, שתאפשר אפקטיביות וחשיבה בהירה, יש צורך ב"עמדה פרשנית" (stance for interpretation) – שיטה שעל פיה האדם יכול לעשות אינטגרציה של הערכה של חוויותיו (החוויות האישיות) ופרוש של חוויות אלו על פי ההקשר של תפקידיו המוסדיים. אינטגרציה של החוויות וההקשר עשויים להוביל ללימוד מעמיק של הארגון, מחויבות עמוקה לארגון ולשינוי ארגוני – כאשר החוויות האישיות מקושרות לחוויות האחרים.
הרעיון של ה"תפקיד" הוא מרכזי עמדה הפרשנית האינטגרטיבית. התפקיד מספק את המסגרת שבה האדם וההקשר נפגשים. במודל של המחברים, התפקיד הוא פונקציה של המשימה הארגונית. המשפחה, כארגון, מספקת סביבה מחזיקה (holding), המאפשרת להכיל דחפים ואישור של החוויות האישיות, שיש להן אינטראקציה עם החוויות של אחרים. הסביבה המחזיקה נוצרת תוך שיתוף פעולה בין חברי המשפחה (הארגון), וכל אחד מהווה סביבה מחזיקה בשביל האחרים, ובכך תומכים במשימה הארגונית. יצירת הסביבה המחזיקה בארגונים נעשית על ידי יצירת משימה משותפת, ניהולה ופיתוחה, ועל ידי שיתוף בתרבות אחת, שבה החוויות של היחיד, כפי שמובעות דרך התפקיד הארגוני שלו, מאירות את הערכים, האפיונים או ההנחות של הארגון. כאשר תרבות כזו נוצרת, חברי הארגון יכולים לקשר את החוויות האישיות שלהם זה לזה באמצעות פרושים, היוצרים תמונה משותפת של הארגון, תמונה הכוללת גם את החוויות האישיות וגם מספקת נקודת התחלה להתפתחות ארגונית ולשינוי.
פרוש החוויה בתפקיד
העמדה הפרשנית היא מודל של רפלקציה עצמית, על מנת לפרש כיצד החוויה האישית מקבלת משמעות נוספת בתוך ההקשר של הארגון. לעמדה פרשנית זו שני אפיונים חשובים:
1. מציאות המקשרת בין היחידים ובין הסביבה החברתית שלהם. מציאות זו מתגלה בצורה ספקולטיבית דמיונית והיוריסטית, על ידי מעבר מהשערה להשערה, ואלו משקפים את העמימות וחוסר הוודאות בחיים.
רובנו ממשגים את תפקידנו בדרך שמקשרת את המושגים הללו למה שאנו חושבים על הארגונים שלנו (הארגון שבנפש). מושגים אלו הופכים למבנים זמניים בנפש, שמולם אנו מפרשים את החוויות האישיות. ההקשר כולל את הקשרים שלנו לאחרים, ושימוש בקשרים אלו מאפשר להיות יותר יעיל בהקשרים הארגוניים השונים (ביתי, מקצועי או החברה הרחבה).
2. האפיון השני של העמדה הפרשנית מאפשר לקשר בין השערות, שעלו מתוך סקטורים שונים של חיינו. החוויה של פיצול (פרגמנטציה) היא בעלת תפקיד חשוב בתחושה של "ללכת לאיבוד". השימוש בתפקידים שונים כהקשרים לפרוש מאפשר לחבר היבטים שונים של החוויות של האדם ולהתגבר על הפיצול וה"איבוד" של עצמנו. בעוד האפיון הראשון מדבר על קישור בין היחיד לאחרים, אפיון זה עניינו קישור בין תפקידים שונים של אותו אדם, העובדה שכולם קשורים זה בזה ומכאן השלמות של החוויה.
ייעוץ מופנם
ייעוץ מופנם – הפרט הופך ליועץ של עצמו – על ידי הפרספקטיבה של תפקיד אחד עושים רפלקציה על החוויות הקשורות לתפקיד אחר. רפלקציה כזו אפשרית רק לזמנים קצרים במיוחד, שכן היא מרתיעה ומשמחת כאחד. אולם, רפלקציה חד פעמית (מבודדת) עלולה להגביר את התחושה של הליכה לאיבוד בתוך המוכר.
המשמעות של "יועץ"
בחיבור זה, המונח יועץ כולל היבטים רבים של משמעויות שונות של מונח זה (יועצים מיומנים יותר לעומת פחות מיומנים, פוליטיקאים לשעבר ההופכים ליועצים בתעשיות שונות, רופאים בכירים וכו', והמשותף – סטטוס הנובע מידע, קיים או מניחים שהוא קיים), אך יש הבדלים חשובים – תחומי המומחיות (תחושת העצמיות של האדם וחוויותיו), הפעילויות (העולם הפנימי של החוויה בגבולות של התפקידים של אותם אנשים). האנשים שמאמצים את העמדה הפרשנית משתמשים בידע על עצמם ועל רגשותיהם לבחון מה קורה להם בתפקיד אותו הם ממלאים. העמדה אינה מומחיות קוגניטיבית מיוחדת, הנרכשת בלימודים. אנשים הפועלים במסגרת עמדה זו הם עושים שימוש בתצפית משתתפת ביחס לחוויותיהם האפקטיביות של עצמם וביחס למה שמשתקף מאנשים אחרים, עימם יש להם קשרים במסגרת התפקידים הארגוניים שלהם.
יועצים הם כאלה, העושים שימוש בפרשנות של רגשותיהם בתפקידיהם, עומדים הן בתוך עצמם והן מחוץ לעצמם ועומדים הן בתוך הארגון והן מחוצה לו. יועצים כאלה שוקעים בתוך הדינאמיקה של הארגון ובצורה מודעת מנסים לגלות, בתוך עצמם ובאמצעות החוויות שלהם, מה חשוב לארגון. הם בודקים כיצד הרגשות שלהם, הנוצרות בתוך התפקידים שלהם, משקפות גם תהליכים ארגוניים וגם פרספקטיבה חיצונית.
החוויה האישית הופכת למכשיר להתקשרות עם אחרים סביב המשימה. 3 היבטים של מודל זה מקשר את החוויה האישית למה שקורה בארגון ולמשימות, שמהן שואבים את התפקידים: שימוש בחוויה הפנימית, בחינת הפרושים מול נתונים זמינים או המציאות, הבחנה בהקשר הרלבנטי לפרוש.
שימוש בחוויה הפנימית
החוויה הפנימית מספקת את הנתונים הראשוניים לעמדה הפרשנית. אך אין זו סתם חוויה שמקורה פנימי בלבד. הרעיון של חוויות מבודדות נוגד את העובדה שאנו חיים במערבולת בין אישית של השלכות, המשפיעות על העולם הפנימי. העמדה הפרשנית דורשת מיומנות של הבחנה בין הרגשות שמקורן חיצוני ובין אלו שמקורן פנימי. מאחר שבעולמנו יש תלות הדדית בין הכל, הבחנה מוחלטת אינה אפשרית ואין אפשרות להגיע לוודאות מוחלטת. לכן, היבט חשוב של העמדה הפרשנית לכל פרט בכל סביבה כוללת יכולת לעשות שימוש במסגרת ההתייחסות הפנימית, על אף חוסר הוודאות.
אמנם ארגונים אינם בני אדם, אך מן הראוי לבדוק עד כמה יש לארגונים חיים פנימיים משלהם, כך שאנשים יכולים למקם את עצמם ואת חוויותיהם הפנימיות ביחס אליהם. ארגונים הם אוסף של בני אדם עם חוויות. ליחידים אלו חוויות ורגשות המכוונות ישירות לעבודה שהם עושים בארגון, אך גם כאלה שאינן מכוונות ישירות לעבודה. אלו, לעתים קרובות, מותקות ומושלכות, ומובילות לניכור בין סקטורים שונים של הארגון. ההגנות הקולקטיביות האלה יוצרות אספקטים משמעותיים של "החיים הפנימיים" של הארגון, המתבטאים לפעמים בתחום של תקשורת ויחסים. אך הנושא החשוב יותר הוא ה – התייחסות (relatedness). ההתייחסות היא תכונה של קשר, הקיימת רק בנפש, ולא במציאות, כמו יחסים, שניתן להצביע עליהם במציאות. באמצעות ההתייחסות שלנו להיבטים של ארגונים, אם מתוכם ואם מחוצה להם, מושפעים הרגשות וההתנהגות שלנו. למשל, על אף שמנהל בכיר אינו מכיר את כל עובדי החברה ולכן אין ביניהם יחסים כלשהם, יש התייחסות הדדית. לכולם בארגון, אף אם אינם מכירים זה את זה, יש אידיאות על הארגון, וכך כל אחד מתייחס לארגון ובאמצעותו לאחרים בו, והתפקידים של כל אחד משפיעים על התנהגות האחרים. מאחר שארגון אינו מבודד, ניתן להבחין בהתייחסות של אנשים אל ארגונים אחרים, אף אם אין ביניהם קשרים ויחסים ישירים. התייחסות נמצאת בכל מקום שיש השלכות, אף בהעדר יחסים גלויים.
יחסים והתייחסות חשובים להבנת השלכות והפנמות, יש להם השפעה חשובה על חוויותינו הפנימיות. ככל שאנו עסוקים יותר בארגונים (או בדברים אחרים) שיש לנו עימם קשר ישיר, אנו מאבדים את הקשר לארגונים שאינם מיידיים, הרחוקים יותר, אך שחשיבותם לחיינו אינה פחותה.
כאשר מדברים על ארגונים כישויות, המעבדות רגשות של אנשים, ההקשר כולל גם את הרגשות שאיננו מודעים להן. הרגשות המותקות של יחידים וקבוצות בתוך ארגון מספקים נתונים, לא רק אודות יחידים וסביבתם המיידית, אלא גם על לחצים אחרים בתוך הארגון.
מנקודת מבט זו, מדברים על החיים הפנימיים של הארגון, מתוך ידיעה שרגשות וחוויות של אנשים אינן מוגבלות בתוך החיים הפרטיים שלהם ובתוך התפקידים שלהם בארגון. החוויות משקפות גם דינאמיקות של התייחסות, המשפיעות על הארגון, על תת הקבוצות שבו ועל הקשרו הרחב יותר. קיומם של חיים פנימיים ודינאמיים אלו, הן של הארגון והן של הפרטים בו, הם ההיבט הראשון של המודל של העמדה הפרשנית – שימוש בחוויה הפנימית.
בחינת הפרושים אל מול המידע הזמין או המציאות והבחנה של ההקשר הרלבנטי
ההיבטים שני והשלישי של המודל נידונים יחד. החוויות והפנטזיות של היחיד משפיעות על ההתנהגות הארגונית, לפחות כמו המציאות החיצונית. על כן, משמעה של בחינת המציאות בתוך ההקשר הארגוני היא בחינת התוקף המוצמד לכל חוויה. בחינת המציאות היא יצירת השערות משותפות. פרוש משותף יכול להיות תוצאה של שיתוף פעולה (collusion) לא מודע, ועל כן הוא עלול להיות אשליה (דלוזיה), לכן כאשר בוחנים פרוש משותף מול המציאות נדרשים מסגרת התייחסות או הקשר חיצוניים, והמשימה הארגונית מספקת הקשר כזה. המשימה הארגונית קשורה לקשרים הלא מודעים בין חברי הארגון ולאופן שקשרים אלה משפיעים על ההתנהגות. המונח "משימה" כאן מגדיר את הסיבה לקיומו של הארגון. המשימה אינה זהה למטרות של הארגון (המטרות – רווחים וכו'), אלא משהו מעבר למטרות ולאנשים, משהו שמבטיח את המשך קיומו של הארגון. לדוגמא, כאשר העברה של נוסעים בין יבשות הייתה אפשרית רק בדרך הים, קווי האוניות התחרו ביניהן במהירות, בבטיחות, בנוחות, ואלו זוהו עם ההישרדות של החברות. התעסקות יתר במטרות אלו, הביאה להתעלמות מהתפתחות התעופה, שחתרה לאותן מטרות. חברות האוניות שעסקו רק במטרות ולא במשימה, ולא רכשו חברות תעופה, נעלמו. תפיסת המציאות חיונית למשימה הארגונית, ולכך חיוני לבחון כל הזמן את הקשרים בין הארגון ובין העולם שמחוץ לארגון. במובן זה, ליחידים אין משימה, כי עיקרה הוא ברעיון משותף. לכן, המשימה היא מעבר לאנשים, אם לא מתעלמת מהמשמעות שלהם, ומעבר לארגון, שכן היא מבטיחה את המשך קיומו בהקשר שלו, ובמובן זה המשימה היא דינאמית. חוסר רגישות לקיומה של המשימה, על אף העמימות בהגדרתה, אינה מאפשרת פרוש. המציאות, אותה מחפשים, מופיעה מתוך התהליך של יצירת השערות משותפות על המתרחש, ולכן הפרוש אינו משהו שמוצע, אלא משהו שנוצר, ומכאן חשיבותו למפרש ולמפורש. העמדה הפרשנית כוללת זיהוי של החוויות של היחיד בתוך ההקשר של תפקידו, תוך שימוש בחוויות היחיד יחד עם של אחרים, ליצירת פרוש משותף על הארגון.
ההקשר בארגונים מסופק על ידי שני רעיונות בסיסיים: משימה ותפקיד. העמדה הפרשנית כוללת את תפיסת מערכת משותפת של משמעות על ידי קואורדינציה של שתי מסגרות התייחסות ראשוניות – אנחנו כיחידים עם חוויותינו והמוסדות שלנו עם משימותיהם ותפקידיהם.
פרק 7 – דוגמא ארגונית
בפרק זה מתוארת דוגמא, המגלה כיצד העמדה הפרשנית והמאמץ להבין את ההקשר של המשימה מאפשרים להפוך את הבלגן שבחוויות של היחיד לנתונים עקביים, הרלבנטיים גם לאישיות היחיד וגם לארגון.
המשימה הארגונית המוצהרת של אותו ארגון, איגוד מקצועי, הייתה "לקדם את המחקר וההתפתחות של הפסיכותרפיה הקבוצתית". האיגוד, הקיים מזה עשרות שנים, נהג לערוך כנס שנתי (annual institute), בן 3 ימים, שמטרותיו הצגת האיגוד בפני הקהל הרחב, הקמת פורום חינוכי, משיכת חברים חדשים ומתן מענה לצורכי ההתחברות של החברים. חלק חשוב מהכנס היה הזמנת מומחה חיצוני לעריכת סדנאות בנושא הכנס. אחד המחברים (שפירו) הוזמן לתת בכנס סדרת הרצאות בת יומיים בנושא התבגרות ומשפחות. נמסר לו כי התואר שלו יהיה "מנהיג המוסד" (institute leader), שם שלא הוגדר לו, מעבר לכך שההרצאות שלו יהיו הנושא המרכזי של הכנס.
בנוסף להרצאות של שפירו, בהזמנה לכנס פורטו נושאים נוספים, שיינתנו על ידי סגל האיגוד, קבוצות פאראתירפויטיות מובנות ולא מובנות, ללימוד תהליכים קבוצתיים שונים. לא נראה קשר בין ההרצאות של שפירו ובין ההרצאות של הסגל. שפירו לא הוזמן להשתתף ביום האחרון של הכנס, שנועד לדיון על ההרצאות שלו, וכשניסה לברר אם הוא יכול להשתתף, נאמר לו בצורה ברורה – שלא. עם הגעתו לכנס הוא פגש אחד ממארגניו, אך לא הוצג בפני הסגל ולא הובהרה לו משמעות התואר – מנהיג המוסד. הרצאותיו התקבלו היטב על ידי הקהל, אך הוא חש ריחוק מצד המשתתפים והמארגנים.
אחת מההרצאות של שפירו עסקה בדמונסטרציה של ראיון עם משפחה, שנבחרה על ידי האיגוד. המשפחה כללה אם גרושה ושתי בנותיה. האב לא הגיע לראיון. הראיון התמקד בנושא האמביוולנטיות לגבי העדרו של האב. בדיון על המסגרת של עבודה עם משפחה, שפירו שם לב לבעיות שבתוך מסגרת האיגוד ולקשר שבין החוויה שלו בכנס להקשר הארגוני (של האיגוד). הוא גילה שהוא זוהה כאב החסר, בכך שתוארו כמנהיג היה רק שם. הוא החל לחשוב על חוסר הקשר שלו לקבוצות הדיון, שייפגשו בין ההרצאות שלו, מאחר שציפה שבקבוצות אלו יועלו תגובות לנאמר בהרצאות. הוא שאל את המארגנים מדוע אין קשר בין ההרצאות ובין הקבוצות, כי לדעתו זה פגע בלמידה ובתפקידו כמלמד, ונענה שלא חשבו על כך. הוא חש כאותו אב נעדר, שלא השתתף בהתפתחות ילדיו, וכן כאילו הוא עצמו השתתף בהרחקתו. הוא החל לחוש כאבוד (חוסר בהירות לגבי חווייתו) במקום מוכר (בתפקידו כמרצה).
בקוקטייל, שנערך בסוף היום הראשון, הוא הופתע מהבלגן ומחוסר הכבוד שהראו החברים הצעירים כלפי הדור המבוגר יותר של הארגון, בכך שהם המשיכו לדבר בעת נאומים של המבוגרים. פעם נוספת הוא חשב על הנושא של האמביוולנטיות כלפי האב החסר.
למחרת בבוקר אחד מהמייסדים (שאז כבר פרש והתעלמו ממנו) ברך אותו והראה לו נייר שכתב על ההיסטוריה של הארגון, שכלל תיאור על הרעיון מאחורי הכנס, כניסיון לעשות אינטגרציה של חומר דידקטי וחוויות הקבוצה ותיאור של הבאת "מנהיג מוסד" חיצוני, שבניגוד ליחס אליו, הוזמן להשתתף בפגישה עם מנהיגי הארגון לפני הכנס, נפגש עימם במהלכו ונערכה אינטגרציה בין ההרצאות שנתן ובין הקבוצות. שפירו שיער שהתפקיד של מנהיג המוסד, כפי שהוא מכירו, מייצג השפעה של הדינאמיקה של הארגון. תפקיד זה שיקף דילמה בארגון, בעיות של סמכות, הגדרת משימה ותפקיד ובעיות של ניהול גבולות, ולכן בחינת הבעיות צריכה להיות אל מול הארגון. הוא שיער שקבוצות התהליך מייצגות, כל אחת, דילמה מסוימת של הארגון, כפי שזה משתקף בהתייחסות (relatedness) אל התפקיד שלו, אך לא היו לו נתונים לבחון השערה זו. ובדרך פלא, בדיוק אז ניגשו אליו שני חברים מקבוצות שונות וביקשו לדון עימו על החוויות שלהם בקבוצות. חברה אחת סיפרה לו שבתחילת המפגש הקבוצתי אמרה להם שהיא נאלצת לעזוב לפני הפגישה האחרונה, ובמשך כל המפגש, הקבוצה כעסה עליה על מחויבותה המוגבלת. זה הביא אותו למחשבה על כך שגם הוא עוזב לפני הסיום, ולכן סבר שהקבוצה עבדה על ההתייחסות שלהם אליו, דרך התקה עליה. אולי גם המחויבות המוגבלת של המנהיגים של האיגוד חשובה להבנת קשיי המערכת. השני סיפר שהקבוצה שלו לא הייתה מרוצה ממנהיגי קבוצתם, וחבריה תהו אם שפירו היה מעורב בנושא הקבוצות של הכנס.
אחרי כל הרצאת בוקר שלו, שפירו הוזמן למפגש עם חצי מהסגל, בעוד החצי השני המשיך בעבודה עם הקבוצות. לא ניתנה לו משימה או סדר יום לקראת מפגשים אלו, וגם לסגל לא היה סדר יום לפגישות. במפגשים נערך דיון על ההרצאה שלו. אחרי שסיים את סדרת ההרצאות שלו, הוא נפגש עם החצי השני של הסגל, כולל הנשיא וחלק מחברי הדור המבוגר (הפנסיונרים). אחד מהמבוגרים, ביודעם שהוא יועץ ארגוני, שאל אותו אם יש לו מה להעיר על הארגון עצמו. אף הנשיא הביע רצון לשמוע את הערותיו. שפירו שטח בפני הנוכחים את חוויותיו, והסגל ומנהיגי הקבוצות הצטרפו לשיחה על בעיית המנהיגות שהוא העלה. מתוך השיחה עלו הנתונים הבאים:
1. היה טשטוש הדרגתי במוקד של המשימה הראשונית של הארגון. לחצים כלכליים וחברתיים והריחוק הגיאוגרפי בין החברים השאירו תחושה של בדידות חברתית ומקצועית.חוסר הקשר בין העבודה הקוגניטיבית ובין העבודה האפקטיבית בתוך הארגון הקבילה לפיצול בין התפקיד של שפירו כמרצה ובין התפקיד של הקבוצות. אנשי הסגל חשו ללא הכוונה, ללא תמיכה וחוסר בהירות לגבי עבודתם בקבוצות, מבלי שהיה מקום לפיתוח משותף של רעיונות חדשים.
2. הייתה תחושת אובדן של המשכיות עם העבר, עם אמביוולנטיות בולטת כלפי האבות המייסדים.
3. פיצול עמוק בתוך הארגון. המנהיגים חשו פגועים, נטולי סמכות ומוגבלים.
4. תחושה של אובדן דרך, כיוון, דפרסיה וייאוש לגבי העתיד של הארגון.
הדיון הוביל להבנה כי, בעוד שהכנס השנתי תוכנן לעודד פתיחות והערכה גלויה, החרדה מפני מה שעלול להתגלות תרמה להגנות מפני ביקורת גלויה. זה השתקף בהפרדה בין ההרצאות של מנהיג המוסד ובין הדיונים בקבוצות הקטנות. התחרות הגוברת בעסקים בין חברי הארגון שניתה את המשימה של האיגוד מחיפוש אחרי לימוד אינטגרטיבי ליצירת קשרים בין אישיים (מטרה חברתית). מאחר ששינוי זה היה בלתי מודע, זה פגע במנהיגות ובעבודתה.
בסוף השבוע הובררו לשפירו המשמעויות הסימבוליות של התקלות בתוך המנהיגות, כולל: חסימת מנהיג המוסד מהשתתפות במושב הסיכום של הכנס, הדימוי של המנהיג כנכה, בוז כלפי האבות המייסדים, הצגת המקרה של המשפחה ללא האב, געגועים לנוכחות המנהיג בקבוצות, כישלון בסיפוק אפשרות לפתח יחסים עמוקים עם מנהיג המוסד והפרדה בין הרגשות של אידיאליזציה (של המרצה) והכעס (בקבוצות). נתונים אלה, אשר היוו חלק מהקומוניקציה הלא מודעת שבקבוצה, היו כר לפרשנות.
ייעוץ באקראי זה הוביל את הארגון להערכה מחדש של עצמו ושל קשרים עם סביבתו. מקרה זה מדגים כיצד העמדה הפרשנית מובילה ליתר תשומת לב לפנטזיות ולאסוציאציות ובחינתן אל מול השערה הכוללת את המשימה הארגונית. העמדה הפרשנית משתמשת גם בעבודה הפנימית של אישיות היועץ וכן תפיסותיו ותגובותיו לללחצים ולהשלכות אינטראקטיבייים מהקבוצה ביחס לתפקידו. מפרספקטיבה זו, ניתן לבחון לעומקה את ההבחנה בין האדם בתפקיד ובין התפקיד עצמו. השימוש בחוויות הפנימיות, ביקורת המציאות והמשימה כמסגרת התייחסות מספקת את האפשרות למתן פרושים.
במקרה זה, האובייקט הראשון לייעוץ היה המרצה עצמו. כאשר התחיל בעבודתו, הוא לא ציפה לתת ייעוץ לחברי הארגון. עמדתו הפרשנית הייתה במובן מסוים אופן חייו שלו – התגובה שלו להזמנתו המקצועית. מקרה זה מדגים את מה שהכותבים קראו – ללכת לאיבוד בתוך המוכר: מומחה שהוזמן להרצות על מומחיותו אך דווקא כי סירב לברוח מהבלבול תוך שימוש בהגנות המקצועיות שלו, הוא היה יוכל להישאר במגע עם רגשותיו ובאמצעותם עם הרגשות של הקהל. הוא המשיך לבחון ולהבין את המשימה הכוללת של הארגון, של האירוע ושל העניין של הסגל בחוויותיו/ניסיונו, ובכך התאפשר לו לערוך פרוש משותף עם חברי הארגון על הארגון. העמדה הפרשנית שלו איפשרה לו להמשיך במשימה אליה הוזמן – ההרצאה, לסייע לארגון ולעזור לאחרים בארגון לבחון את מקומם המוכר, להתמודד עם תחושת האיבוד בו ולעשות משהו לשינוי הארגון. לבסוף, גם ההרצאה שלו הייתה יותר אפקטיבית, בכך שהתוכן שלה נכנס לתוך ההקשר שהיה מאד רלבנטי לחברי הארגון.
מקרה זה הוא דוגמא גם לכך שפרוש אינו דורש יחסים פורמליים. אם אדם יכול למקם את עצמו באופן יעיל במקום מוכר או לא מוכר, הפרוש יעלה. לעתים, כאשר העמדה הפרשנית, המאומצת באופן פורמלי בייעוץ מוזמן, יכולה להביא לשינוי, לא רק בתיפקוד של הפרט במוסד, אלא גם יכול להגביר את המודעות של המוסד. בחלק הבא תובא דוגמא לכך.
חלק שלישי – יישום העמדה הפרשנית (applying the interpretive stance)
בחלק זה מוצג יישום של העמדה הפרשנית בשתי התערבויות. האחת במחלקה פסיכיאטרית בבי"ח לחולי נפש והשניה בפירמה של עורכי דין.
המח' הפסיכיאטרית - מחבר אחד (שפירו) היה מנהל התוכנית, והוא הזמין את קאר לשמש כיועץ לתוכנית. הדו"ח האישי של הייעוץ מראה כיצד חקר חוויותיהם של אנשים בתפקידיהם בארגון מאיר על הארגון עצמו. מנקודת המבט הפרשנית כל תפקיד הוא בעל משמעות, כל התפקידים קשורים להיבט הדינאמי של המשימה והוא חלק של התיפקוד הכולל של הארגון. מתוך תיאור הייעוץ (פרק 8), המחברים מפתחים תיאוריה רחבה על התיפקוד הדינאמי של ארגונים (פרק 9). ובפרק 10 מתארים כיצד הפנמת הייעוץ (כמתואר בחלק הקודם) מתפתחת בארגון.
משרד עו"ד – שם שני המחברים שימשו כיועצים ותכננו סדנא. הם מתמקדים בשימוש בפרוש משותף (negotiated interpretation) ובהתפתחות של מסגרת שבה מתרחשת למידה. המסגרת הפרשנית שנבנתה משמשת את הארגון לשם התמקדות בצרכיו, לשם הגדרת ערכים ואמונות משותפות.
פרק שמונה – ייעוץ במחלקה של בי"ח לחולי נפש
המדובר במרכז לטיפול ולמחקר במתבגר ובמשפחה (AFTSC) בתוך בי"ח בשם מקלין. המרכז כולל יחידה לטיפול במתבגר ובמשפחה (להלן היחידה הטיפולית - AFTU), יחידת אשפוז לחולים קשים וכן מחקר והדרכה. בצוות פסיכיאטרים, פסיכולוגים, עו"סים, אחיות ועובדי בריאות נפש (כנראה עוזרים למיניהם). כל אחד מהמקצועות אחראי במחלקתו לנושאים המקצועיים והטיפולים האינטרדיסיפלינריים מנוהלים בתוך היחידה הטיפולית. נעשים מאמצים לעשות אינטגרציה של כל ההיבטים הטיפוליים בפגישות צוות. במרכז סוגים שונים, מגוונים ורבים של טיפולים.
הצורך בייעוץ עלה מתוך בעיות, שהיו קשורות להכרה שניתנה למנהל, בגין התפתחות התוכנית והפרסומים עליה, אך הצוות לא חש כל תועלת מכך. חברי הצוות חשו מבודדים זה מזה ולא מצאו דרך טובה לשיתוף פעולה, לדיפרנציאציה ולפיתוח נוסף של התוכנית הטיפולית, ההדרכה והמחקר.
חוויית הייעוץ
שני היבטים חשובים לחוויית הייעוץ: תגובת היועץ הנכנס ותגובת הצוות. בתחילה היועץ חש יחס מנומס אך מרוחק אליו. המנהל סבר שהוא מוסמך על ידי הצוות להזמין את היועץ, אך מהר הוברר שהוא טעה. זה היה סימפטומטי לבידוד של המנהל. היועץ הוצג בפני הצוות הבכיר, והגיעו לחוזה: היועץ היה יכול לשוחח עם כל מי שהסכים לשוחח עמו, אך לא מעבר לכך. גם לצוות הבכיר לא הייתה סמכות להכניס את היועץ לקבוצות המרכיבות את המרכז. על כל ראיון, היועץ היה צריך לנהל מו"מ ספציפי.
שני נושאים עיקריים עלו בשלב מוקדם זה: [1] סמכות – מי הוא בעל הסמכות במרכז, מי יכול לדבר בשם מי? חוסר מבנה מאורגן חוסר קשר למנהל. [2] מחויבות גבוהה מאד - של הצוות לתוכנית ורצון עז להשתייך אליה ולחבריה. למעשה, משאלה שלא מולאה על קשר ביניהם למנהל.
הקשר שבין המשימה של הארגון ובין תחושת השייכות של העובדים לארגון היה עמום ולא ברור. חוסר הקשר נתפס כאחריות של המנהל. עם זאת הוא ייסד את המרכז, שנחשב כמפעל ראוי מאד, וזו הסיבה שהעובדים היו נאמנים אליו.
אט אט, החשדנות כלפי היועץ פחתה והעובדים ביקשו להיפגש עמו. חברי הצוות חשו חופשי לשוחח זה עם זה על נושאים שלא יכלו קודם ולשאול על כך. אצל קבוצה אחרת התפתחה מודעות לכך שהדיונים בעבר לא היו יעילים. זאת, על אף שמעבר לשיחות עם הצוות, היועץ לא עשה דבר. השיחות הקבוצתיות שניהל עם האחיות ועם עובדי בריאות הנפש התקבלו על ידם בשמחה. דיונים אודות תנאי העבודה במקום הפכו לשיחות גלויות על נושאים אינטימיים ופרטיים של העובדים. נראה כי לעובדים שהתמודדו עם משפחות ומתבגרים בקשיים, לא הייתה הזדמנות להתמודד עם הקשיים בחייהם ובחיי משפחותיהם. והתוצאה הייתה בעיות אישיות, והעבודה במרכז העמיסה על העובדים דרישות רבות מעבר ליכולתם, יותר מאשר העריכו חברי הצוות הבכיר. העובדים חשו בלבול בין העבודה ובין חייהם האישיים, אך לא הייתה להם הזדמנות לטפל בנושאים האישיים והם העדיפו להשאיר את הבעיות אצלם פנימה.
הנושאים שהוצגו
עם התקדמות הייעוץ, קיבל היועץ מושג כיצד המרכז נתפס כמוסד בנפש. זה מאפשר להסתכל על המוסד כשלם, מעבר לחלקיו. המרכז שכן בשתי קומות עליונות של בניין. בקומה הראשונה היו מגורי הפציינטים (למטה – downstairs) ותחנת האחיות ובקומה העליונה – המשרדים וחדרי הטיפול (למעלה – upstairs). הגיאוגרפיה הזו הפכה לביטוי הפורמלי של קצוות של פנטזיה: אתה מוזמן למנהל להשתתף בקבלת ההחלטות או שלא, אתה בפנים (in) או בחוץ (out), בין תחושה של העובד שהוא מוערך (למעלה) ובין תחושה של חוסר הערכה (למטה). אך מאחורי סטריאוטיפים אלו עמדו שאלות רציניות, אך הניסוחים האלה היוו מקומות מוגנים בנפש אליהם יכולים היו אנשי הסגל לסגת לשם הגנה מפני לחץ, דיון או ש
חוויות היועץ עצמו אודות ההתייחסות אליו במסגרת קצוות רצף זה היו בסיס לפרוש שלו את הארגון. קבלתו או אי קבלתו של היועץ קיבלה צורה של שינויים בין שתי קיצוניות באופן אלים: ממצב שהוא הושאר בחוץ, קבלתו פנימה, לתחומים אינטימיים ואישיים של העובדים, הייתה פתאומית וטוטאלית. הטענות של העובדים שאו שאתה בפנים או בחוץ, הובילו את היועץ לבחון את רגשותיו הוא ביחס לתפקידו, ולשאול שאלות מהותיות על הארגון. בחינת האינטראקציה בין רגשותיו של היועץ ובין אלו של הצוות, העלתה נתונים על "בפנים" ו"בחוץ" כמטאפורות על הארגון עצמו:
1. חברי הסגל הבינו שהם עובדים בפנים בתנאי לחץ הנלקח אתם הביתה – החוצה. אך הייתה התעלמות ממצב הפוך – כלומר שהביאו עימם לעבודה לחצים מהבית. התוכנית התבססה על ההנחה שהסביבה הטוטאלית כללה את הטיפול בפציינטים. בהקשר זה לא נמצא מקום לידידות, התקשרות או אינטימיות בין חברי הסגל עצמם ולא היה מקום לחברי הסגל לדון כיצד המתחים שלהם משפיעים על עבודתם. היחסים בין חברי הסגל היו פומביים (לא היה במרכז מרחב פרטי) והתנהגויותיהם הייתה אמורה להיות קשורה לטיפול, ולכן המזכירה, שהייתה היחידה, שניתן היה לסמוך עליה שלא תפרש את מה שחברי הסגל אמרו או עשו, הפכה ל"כותל" שלהם. רוב המטפלים עבדו במרכז משרה חלקית וכך יכלו להרחיק עצמם מהעבודה במקום אחר. לאלו שעבדו במשרה מלאה, בעיקר האחיות ועובדי העזר, לא היה מקום כזה, והם חשו שמתעלמים מהם ולא מוערכים, תחושות שהביאו לביטוי רגשות הפוכים מהאתוס של המרכז ולכן לא לגיטימיות.
2. במסגרת הייעוץ לא ניתן היה לבחון את סביבתו – בית החולים, אך היה ברור שיש גבול ברור בין המרכז ובין בית החולים, גבול שרק מנהל המרכז עבר אותו ודרכו התייחסו לסביבה. חברי הסגל לא תפסו את תלותם במנהל בקשר שלהם עם הסביבה. בין ציפיות בית החולים ובין ציפיות המרכז מהעובדים היו הבדלים, שתפקיד המנהל לטפל בהם לא הוגדר בצורה ברורה. כך, למשל, האחיות לא היו בטוחות היכן הן עובדות ויותר חשוב לאיזה הקשר עליהן לכוון את רגשותיהן.
3. בתוכנית כזו חשוב לדעת "מי הם הפציינטים"? היועץ זיהה שתי קבוצות של פציינטים: הפציינטים הנכונים - המתבגרים ומשפחותיהם (בפנים) וחברי הסגל (בחוץ), שאמורים להיות מטופלים על ידי המנהל והפסיכיאטר. הטווח של התקוות, החרדות, הכעסים ושיתוף הפעולה שהפגינו הפציינטים שבפנים היו מקבילים לאלו של הסגל. התהליך האפקטיבי (affective) הזה בין חברי הסגל הביא ל"יצירת" שני אזורים "חופשיים מפרשנות", בהם חברי הסגל יכלו לתקשר זה עם זה באופן נינוח, האחד בתחנת האחיות בקומה הראשונה והשני בחדרה של המזכירה בקומה העליונה.הסדרים לא פורמליים כאלה מצויים בארגונים רבים. קיומם של מקומות כאלה מצביע שהאנשים אינם בטוחים בתפקידיהם בארגון ויש להם קשיים למצוא אמצעים לחלק את רגשותיהם אודות התפקידים שלהם.
התמונה הזו של הארגון סייעה ליועץ לפרש את רגשותיו אודות התנודות הקיצוניות. פנימה והחוצה היו מטאפורות שהיו קשורות גם להיבטים נוספים של המרכז – למעלה/למטה, מוערך/לא מוערך ערכי התוכנית/הטיפול הלכה למעשה. העדר אינטגרציה בין החוויות של העובד היחיד ובין המשימה הארגונית והתפקידים של העובדים, ייצגו פרוש אחד לתנודות החריפות שחווה היועץ בתפקידו. מהתיאוריה שהייתה בבסיס התוכנית של המרכז, שאליו העובדים חשו מחויבות גבוהה, ניתן היה להבין שהעובדים חשו מאבקים פנימיים, שסיפקו נתונים חשובים להבנת החוויות של הפציינטים שבתוכנית. אולם, הלכה למעשה, חוויות אלו לא נבחנו, משום שלא היו גבולות מוגדרים לבדיקתן, ובדיקה בלתי מוגבלת כזו חושפת את הצוות, מהווה איום, ולכן מוטב שלא להתחיל בכלל בבדיקה כזו. לשם פיצוי, הסגל יצר תת קבוצות לא פורמליות, שבהן יכלו לגון על הרגשות שלהם. חלק מהעובדים היו חברים ביותר מקבוצה אחת. הם השתמשו בקבוצות אלו כאמצעי לשלוט בתנודות שכל אחד מהם חווה בין הם עצמם כיחידים ובין הארגון כשלם.
אמנם, התנהגות כזו איפשרה להם להמשיך ולשרוד מבחינה פסיכולוגית, ההסדר הזה נראה כחסר נאמנות בהקשר של העבודה במרכז, מפני שהם לא יכלו ליישם על עצמם את הבסיס התיאורטי של המרכז (לחשוב על הקשרים בין המשפחה של הפציינט כארגון ובין תפקידו בתוך המשפחה), ולכן אין להם הצדקה לטפל בפציינטים על פי מודל כזה. ההנחה של היועץ הייתה שזוהי דילמה המשקפת מחסום ניהולי, שניתן להבהירו על ניתוח המבנה של המוסד.
הארגון של המרכז והשפעותיו
עיקר העבודה הטיפולית של המרכז, נעשתה ביחידה הטיפולית. עם זאת, לעתים היה קושי להבחין בין המרכז ובין היחידה הטיפולית. חוסר הבחנה זה, ייצר דילמה ארגונית לעובדי המרכז או אלו שעבדו רק ביחידה הטיפולית, שלא יכלו להגדיר היטב את המרכז והיחידה. מכך עלו שתי בעיות:
1. היו קונפליקטים בין בית החולים, שהיה מעוניין בכמה שיותר אשפוזים, ובין המגבלות של המרכז והתוכנית לקבלת חולים, בעיקר בגלל הסגנון הייחודי של הטיפול. בית החולים הפנה למרכז מספר רב של חולים, מעבר ליכולת הקליטה שלו, וזה הוביל להפניית אנרגיה רבה לטיפול בתחושות אשמה ותסכול, במקום לטיפול.
2. בית החולים שינה את משכי ההתמחות של רופאים ביחידותיו, משנה אחת ביחידה ל 4 חודשים, וזה פגע בתוכניות הטיפולים ביחידה הטיפולית, בלמידה של המתמחים ובתרומה שלהם למחקר במרכז. החלטה זו הולידה כעס רב כלפי ההנהלה של בית החולים.
בעיות אלו היו קשורות לחוסר ההבחנה בין המרכז לבין היחידה טיפולית. שלטונות בית החולים לא ידעו בביטחון במה הם מטפלים וגם הסגל לא היה בטוח מהו מקומו בסביבה המוכרת, ועל כן לא עבדו ברמת המיומנות שציפו מהם ושהם ציפו מעצמם. חוסר בהירות בין משימות וסמכות מתרחש בארגונים רבים. אך במרכז, שם מקור הסמכות מצוי למעלה, לא ניתן היה לשמוע קולות מלמטה. עובדי העזר חשו שהם מצויים בקצה התחתון ושאיש לא התייעץ עימם. התעלמות זו גרמה לאיבוד מקור חשוב למידע, שעשוי לסייע בטיפול, ומהווה חלק מהבסיס התיאורטי של התוכנית. היה גם בלבול בתפקידים – לעובדים שקיבלו תפקידים, לא נאמר בדיוק מהו תפקידם, אנשים שהוטלו עליהם תפקידים לא ביצעו אותם כי נראה שאחרים במרכז ביצעו תפקידים אלו וכו'.
היה פיצול בין הטיפול של האחיות במתבגרים ובמשפחות, שנעשה על פי המדיניות של בית החולים כולו, והן לא הבינו את ההבדל בין התוכנית של היחידה הטיפולית ובין זה של יחידות אחרות, ובין הטיפולים של הרופאים והפסיכיאטרים. אלמנט מרכזי של התוכנית הטיפולית היה "הטיפול", שהיווה את הסביבה הטוטאלית שבה חיו הפציינטים. הטיפול היה ה"סביבה המחזיקה", שבה עבדו התיראפיסטים על פי מודלים דינאמיים. אך האחיות התייחסו רק להיבטים ההתנהגותיים של ההפרעות.
חוסר הבהירות והקושי לדעת מה לעשות קשורים לחוסר הבהירות הארגונית בין המרכז ובין היחידה הטיפולית.
הצעות - Suggestions
לחצים מתוך היחידה הטיפולית ומחוצה לה, לרבות מחוץ למרכז (מכיוון בית החולים, למשל) גרמו להיעלמות המבנה של המרכז ולאובדן ההכרה של אנשי הסגל בסמכותו של המנהל. בין היתר, נעלמו פונקציות של המרכז שאינן קשורות לטיפול ביחידה הטיפולית – מחקר והדרכה. גם בית החולים הניח שהארגון הראשוני הוא היחידה הטיפולית ולא המרכז. אנשי הסגל, שהנחה זו השפיעה על תפיסותיהם בכך שאיבדו את ערכי המרכז, חוו חסכים והתנהגו בהתאם – הם איבדו את הסיבה להיותם חלק מהמרכז, וחשו מאוכזבים מהרמה המקצועית שלהם, אם כי הסיבה לכך לא הייתה ברורה להם.
למרכז היו 3 משימות, שהתחרו ביניהן על הבכורה: טיפול (ביחידה הטיפולית), מחקר והדרכה. הטיפול נוהל כהלכה, בעיקר עם גידולה של היחידה. חשיבות המחקר עלתה אף היא, מאחר שזה שירת את שתי המשימות האחרות (משך חוקרים ששימשו גם כמטפלים וגם מתמחים בענף ההדרכה). עם זאת, רק המתמחים זכו בהדרכה, והייתה התעלמות מצורכי ההדרכה של הסגל הקבוע.
בעיה נוספת בתחום המחקר, נבעה מהתעלמות מהתרומה של כל אנשי הסגל לטיפול, וזה גם פגע במחקר אודות התוכנית והטיפולים בה, בהעדר מידע רב וחשוב.
בתוכנית הטיפולית חסרה הבהרה על מי הם הפציינטים. מאחר שהמוקד היה תיראפיה משפחתית, הסגל ראה במשפחה כפציינט, ואילו המשפחות ראו במתבגרים המאושפזים כפציינטים. חוסר בהירות זה גרם לכך שהסגל כקבוצה לא יכול היה להתייחס בצורה אפקטיבית לשאלה זו, על אף שהמרכז היה בנוי מקבוצות עבודה שונות, קבוצות אלה איבדו קשר עם המשימה.
ההמלצות של היועץ נגעו להבהרת המבנה של התוכנית ביחס למשימותיה, כך שכל חבר סגל ידע מהי אחריותו ותרומתו להתפתחות המרכז.
המלצות סופיות
קשרים בין היחידה הטיפולית למרכז
הבהרת והגדרת תחומי האחריות והסמכות של העובדים ובעיקר מנהלי המחלקות. למשל, הפסיכיאטר כאחראי על היחידה הטיפולית, שהוא מדווח למנהל המרכז. הן הפסיכיאטר והן האחות האחראית היו אחראים על התוכנית הטיפולית ביחידה הטיפולית, על אחד בתחומו. הקשר המשותף שלהם למנהל המרכז פתח אפשרות לקשר שבין כל חברי הסגל לבין שתי המשימות האחרות שהמנהל ייצג: מחקר והדרכה. עם הבהרת תחומי הסמכויות והתלות ההדדית, הסגל יכול היה לפתח את סמכויותיו ולנהל את החוויות האישיות שלהם שהיו רלבנטיות לטיפול.
פגישות
קיום שני מפגשים מובנים של ניהול המרכז – מועצה לקביעת מדיניות - שתפקידיה לייעץ למנהל בענייני מדיניות, לפקח על העבודה במכרז ולבחון אותה על פי המדיניות (כללה את מנהל המרכז, הפסיכיאטר, כאחראי על הטיפול, מנהל המחקר ומנהל ההדרכה, וכן מומחה מן החוץ, כדי לא להשאיר את המרכז כאי מבודד), וצוות ניהול – לניהול יום יומי של המרכז (לא של היחידה הטיפולית). הצוות את המנהל, הפסיכיאטר, האחות האחראית, ומזכירת התוכנית (כמינהלנית).
מאחר שהיחידה הטיפולית הייתה תת המערכת המורכבת ביותר במרכז, נדרש צוות ניהול, שכלל את אלו שמעורבים בתיפקודה, לפי ההיבטים השונים של הטיפול (קבלה, טיפול אינדיווידואלי, טיפול בנישואין, טיפול משפחתי, טיפול עוקב).
פרק 9 – התמודדות עם רגשות בלתי נסבלות
הייעוץ המתואר בפרק הקודם הוביל לבדיקת הקשר בין הרגשות של סגל בית החולים בתפקידיהם לבין הרגשות שלהם כלפי הפציינטים, ומכאן לבחינת החלטות האשפוז. מחקר זה איפשר לפתח תיאוריה כללית על התיפקוד הדינאמי של ארגונים.
הסיבה הברורה לאשפוז פסיכיאטרי היא החלטה של מישהו שהפציינט הוא אובדני או שאינו יכול לדאוג לעצמו. מנקודת מבט שונה, ניתן להבין את החלטת האשפוז כנובעת מחוסר התאמה של המשפחה, הקהילה או התיראפיסט עצמו לנהל את הרגשות שהתנהגות הפציינט מעוררת. כלומר, אדם יאושפז אם הסובבים אותו אינם יכולים לסבול את תגובותיהם עצמם אליו. המוסד משמש לחברה כמקום לכליאת הבעיות הלא מודעות לתגובות הבלתי נסבלות שלה לפסיכופתולוגיה של הפציינטים, למעשה - העברה נגדית.
בטיפול יחידני, רגשות אלו הם פרטיים ולא מודעים. אין דנים ביכולת של הפציינט לטפל בעצמו, לנקות עצמו ולדאוג לבטיחותו. נושאים אלו קיימים בנפשם של המטפל והמטופל, אך עשויים לעלות כאשר דנים באשפוז של הפציינט. במוסד נושאים אלו עולים בגלוי. אנשים וקבוצות מוצאים דרכים להתגונן בפני לחצים של רגשות בלתי נסבלים. הגנות אלו מקבלות צורה של קשירת הפציינטים, משמרות מתחלפות, מתן תרופות, הכחשה קולקטיבית וכו'.
הסביבה המחזיקה והתגובות המוסוות של התיראפיסט אל הפציינט
בתיראפיה, המושגים הכלה (containment) והחזקה (holding) מתייחסים לצורות של פרוש סימבולי, שבו המטפל מנהל את רגשותיו של הפציינט (וגם של עצמו). אצל פציינטים בעלי הפרעות קשות, הקומוניקציה הזו מתרחשת בצורה עקיפה, ואז הפונקציה של ההחזקה הסימבולית כולל את היכולת של המטפל להכיר, לסבול ולתרגם למלים את הרגשות הכואבים של הפציינט משליך על המטפל, באמצעים התנהגותיים ולא מילוליים. מתן פרוש של תגובות חזקות כאלה עשוי להיות מתיש, והמטפלים מוצאים דרכים לטפל בלחצים שלהם (הדרכה ואפילו רכילות).
כאשר מדובר בפציינטים שהפרעותיהם חמורות (אישיות גבולית, פסיכוטיים), מתן פרשנות לתגובות האמוציונליות של הפציינטים לא תספיק להתקדמות הטיפול, ויש להרחיב הטיפול. כך שההכלה, שנעשית בתוך הזוג של מטפל – מטופל, מתרחבת לאחרים – רופאים, אחיות וכו'. בהרחבה זו של הסביבה המחזיקה, היבטים של תגובות בלתי נסבלות, שבדרך כלל סמויים, נחשפים. ביחידה טיפולית, ההיבטים של הרגשות הבלתי נסבלים מותקים ליחסים עם קבוצות שונות בתוך בית החולים, שאמורות להכיל אותם ללא מתן פרשנות. הכלה זו, שבה היבטים כואבים של החוויות האנושיות נשארות לא מודעות, גובה מחיר גם מהמטופלים וגם מהצוות. ההסתרה נבנית אל תוך המבנה המוסדי, שהסגל יכול להשתמש בו כמנגנון הגנה, וכך נתונים חשובים נשארים חבויים.
אי-רציונליות והמבנה המוסדי
גם כאשר המבנה של ארגון הוא רציונלי, לחצים לא רציונליים משפיעים על קיומו ותיפקודו. התנהגות לא רציונלית של סגל בית חולים לחולי נפש עלולה להפריע למשימת הטיפול בחולים. מערכות חברתיות יכולות לתפקד כמנגנוני הגנה קולקטיביים כנגד החרדה. יש הבדל בין החזקה סימבולית הטבועה בפרשנות המילולית של המטפל ובין ההחזקה הפיזית, הניתנת על ידי האחיות. אולם, לפרשנות אפקטיבית של רגשות בלתי נסבלים נדרשת הבנה משותפת של משימת הטיפול והכרה של המוסד מעורב בפרשנות, ולכן נדרשת לכך שפה משותפת.
האפקט של תגובות מוסוות – סיפור מקרה
במהלך הייעוץ, הסתבר שהפסיכיאטר האחראי והאחות האחראית הודאגו מהקשיים בפיתוח מחשבה משותפת בתוך הסגל הרב – דיסיפלינרי. המתחים בין הדיסיפלינות החלו להופיע.
נערה בגיל 15 עם בולמיה, אושפזה אחרי ניסיון התאבדות, עקב מריבה קשה בין הוריה, שגם ככה לא היו מיודדים במיוחד ביניהם. הטיפול בבעיית האכילה וההקאות שנילוו אליה עירב את האחיות ועובדי העזר, שהנערה עשתה להם פרובוקציות שונות. האחיות שחוו כעס ותסכול מהטיפול בנערה עשו נסיגות רגשיות ממנה, שהוסוו בצורה של שינויים במשמרות. היה ניתוק בין התיראפיסט, שהיה חדש בתוכנית, ולא שאל את האחיות על התנהגות הנערה במחלקה ועל הקאותיה, ובין האחיות ועובדי העזר. האחות האחראית חשה שהמטפל התייחס אליה בשחצנות. עקב הניתוק בין האחות ובין המטפל, היא לא יכלה לעזור למטופלת לחשוב על תגובה הולמת להערות המטפל תוך כדי הטיפול. הנערה עצמה גילתה את הקונפליקט הזה בין האחיות ובין המטפל. היא ראתה בתגובות אלו וביחסים בין המטפל לאחות, כחזרה על ההתנסות שלה עם הוריה. מאחר שלא הייתה מסגרת לחשיבה משותפת של אנשי הסגל, לא תפסו את החוויה של הנערה על שחזור יחסיה עם הוריה והיחסים ביניהם בתוך בית החולים ולא יכלו להגיב אליה בצורה מתאימה. זה יצר דפוס של פרשנות אישית שקטה (כל אחד מפרש לעצמו), אשר הוביל לניכור בין חברי תת הקבוצות השונות בצוות ולשחזור ההעברה של החולה.
הקונפליקטים האישיים בין חברי הסגל הוגברו על ידי תחושה כרונית של האחיות שהרופאים מתעלמים מהם ולא מעריכים אותן.
