יעוץ ארגוני - מרכז פרויד
יעוץ ארגוני - מרכז פרויד

מאמרים

William Czander – The work of consulting

פרק זה בוחן את עבודת הייעוץ במערכות,כולל את דרך ההסתכלות של היועץ על יחסי יועץ – נועץ, שלבי תהליך הייעוץ ואת העניינים הקשורים להערכתו. גישת המערכות יוצאת מההנחה שדפוסי התנהגות קבועים בתוך ארגון הם תוצאה של איזון בין כוחות המתנגדים למערכת ובין כוחות תומכים בה. היועץ נקרא לסייע כי הכוחות המתנגדים לארגון חזקים יותר מהתומכים בו. היעד של היועץ הוא להפחית מעוצמת הכוחות המפריעים לתפקוד התקין של הארגון, וזאת על ידי חיזוק הכוחות החיוביים והחלשת הכוחות השליליים
תאריך פרסום: 12/9/2003

William Czander The work of consulting

תרגם ותמצת מאיר גלבוע

 

פרק זה בוחן את עבודת הייעוץ במערכות,כולל את דרך ההסתכלות של היועץ על יחסי יועץ – נועץ, שלבי תהליך הייעוץ ואת העניינים הקשורים להערכתו. גישת המערכות יוצאת מההנחה שדפוסי התנהגות קבועים בתוך ארגון הם תוצאה של איזון בין כוחות המתנגדים למערכת ובין כוחות תומכים בה. היועץ נקרא לסייע כי הכוחות המתנגדים לארגון חזקים יותר מהתומכים בו. היעד של היועץ הוא להפחית מעוצמת הכוחות המפריעים לתפקוד התקין של הארגון, וזאת על ידי חיזוק הכוחות החיוביים והחלשת הכוחות השליליים.

יועצים המתמקדים בבעיה המוצגת, תופסים את מטרתם כתיקונה של אותה בעיה, ומתעלמים מכך שהבעיה המוצגת עלולה להיות מעוותת, ולכן הייעוץ כולו לא יהיה אפקטיבי. על פי גישת המערכות, יועץ שלא ישאל את עצמו את השאלה על הבעיה המוצגת, עלול לשגות בכך שהוא "יאשים את הקורבן" – האדם המהווה את הבעיה המוצגת, בעוד שהבעיה אינה בו, ובכך לא יתרום לשיפור המערכת בכללותה. על היועץ לשאול עצמו מהן הפונקציות של הבעיה או היחידה הדיספונקציונלית עבור כל הארגון או כיצד המערכת הדיספונקציונלית תורמת לבריאות של כל הארגון. לתופעה זו מספר שמות – שעיר לעזאזל, השלכה ועוד. לכן, לתיקון המחלקה הדיספונקציונלית לבדה עלולות להיות השלכות שליליות על כל הארגון. כאן ניתן להדגים את הרעיון של הכוחות חיוביים/מבריאים של הארגון, ועולות השאלות: מדוע הארגון לא יכול לתקן את הבעיה בעצמו, ומדוע הארגון נשאר בשלב של האשמת היחידה הדיספונקציונלית, במקום להבין כיצד הארגון תורם לכך. היועץ צריך לשאול עצמו את שאלת המדוע ואת השאלה בדבר היתרונות המשניים של השארת הבעיה, כדי להגיע לתובנה לגבי ההתערבות הדרושה, כדי שהארגון יוכל לטפל בבעיותיו בעצמו.

 

תמיכה תיאוריטית בייעוץ מערכתי

מתחוך היישום של גישת המערכות לייעוץ, ניהול הגבולות (boundary management) הוא מיוחד. הגבול הוא שמפריד בין המערכת מסביבתו החיצונית ובין תת המערכות בתוך המערכת הגדולה. חלק חיוני מייעוץ מערכתי הוא בעניין מי מנהל את הגבולות וכיצד. הייעוץ בנושא ניהול הגבולות כולל ניתוח על הדינאמיקה והנושאים המתעוררים כתוצאה מהקמת הגבולות סביב יחסי יועץ – נועץ. ניתוח זה יספק תובנות על מספר תחומים: הסמכות בארגון והאצלתה, תלות ואוטונומיה של תת המערכות, בהירות הגדרת המשימה, איך הארגון רואה משימות מרובות (multiple), כיצד הארגון מנהל את גבולותיו וכן מספק רמזים על טבעה של הבקשה לייעוץ, כולל על ההתנגדויות של הארגון להתערבות ולשינוי.

היועץ המערכתי רואה עצמו כמערכת המתמזגת עם המערכת של הנועץ. ההצלחה של הייעוץ תלויה בטרנסאקציות שמעבר לגבולות של מערכות אלו. היועץ צריך להבין גם את השלבים האופייניים לייעוץ: ההתחלה, ההתערבות עצמה והסיום.

 

1. התחלת הייעוץ

בשלב ההתחלה יש שתי פעילויות עיקריות: החוזה וניתוח יחסי יועץ – נועץ.

החוזה

חוזה טוב ובהיר, שהוסכם על דעת שני הצדדים, מספק את המבנה לעבודה ואת הבסיס להמשך עבודת היועץ בארגון. קשיים בהגעה לבהירות של החוזה הם סימנים לרמת האמביוולנטיות של הארגון לגבי הייעוץ. החוזה צריך להיות מדריך להמשך הייעוץ ואף מסמך משפטי ולכלול את הבעיה, מועדי הפגישות ומיקומן, נקודות לביקורת (review) ולהערכה, תוצאות צפויות וכספים. עם זאת, יש יועצים המעדיפים חוזה פחות מחייב, הן אותם והן את הנועץ.

אמנם היועצים מעדיפים להבהיר דברים מיד בהתחלה, אך עם זאת לשמור על האופציות פתוחות. זה נעשה על ידי ניסוח יותר מחוזה אחד, חוזה לשלב הדיאגנוסטי וחוזה לשלב ההתערבות. השלב הדיאגנוסטי מאפשר ליועץ לבדוק את הבעיה, את מטרת ההתערבות, שיטות ההתערבות ואת משכה. אך העניין החשוב בשלב זה וא להעריך את יחסיו עם הנועץ ואת עומקן של ההתנגדויות לייעוץ. יחסי היועץ – נועץ הם מיקרוקוסמוס של הארגון כולו.

כניסה כמיקרוקוסמוס

זוהי ההשערה המרכזית של היועץ בשלב ההתחלה – הכניסה לייעוץ הוא מעין מיקרוקוסמוס של המערכת כולה ושל יכולתה  לנהל כניסה מהסביבה אל תוך המערכת. זו דוגמא לניהול גבולות. וניהול גרוע של גבולות יעלה כבר בשלב הכניסה. לדוגמא, מידת הפורמליזציה של החוזה היא ייצוג של מידת הפורמליזציה שעושה הארגון לגבי מבנה הגבולות שלו.

יחסי יועץ – נועץ

יחסים אלו נקבעים לפי ההתייחסות להמרות (exchange) במעברים על הגבולות הפנימיים. המשימה של הבנת ניהול הגבולות הפנימיים היא להבין את הציפיות המובאות למפגשים עם היועץ, להפחית מתחים ולהבהיר את עבודת היועץ. המטרה היא ליצור אוירה של פתיחות, אמון ובהירות.

היועץ מפחית את העמימות, המאפיינת את הכניסה, על ידי הבהרה של הגבולות הפנימיים, כלומר של הסמכות, חלוקת העבודה, ביצוע המשימות ואחריות. ניתוח משותף של נושאים אלו, הוא בסיס להמשך הייעוץ. ניתוח משותף זה משמעו מעבר ממצב שבו הנועץ מספר ליועץ על הארגון והיועץ מגיב בצורה מפרשת, תגובות סוגסטיביות ו מכווינות, למצב שבו הנועץ יוכל לספק בעצמו פרשנות, הצעות והכוונה, לגבי מה שהיה בתחילה עמום.

הערכה של הנועץ

ייעוץ תהליכי כולל הערכה של תיפקוד האגו של הנועץ. היועץ צריך לקבוע אם יכולות וחוסר יכולות של הנועץ נובעות מדיספונקציות אישיות או מערכתיות. גישת המערכות מניחה יחסי גומלין בין המערכת ובין האישיות, ואיזון מתאים בין כוחות של המערכת ובין כוחות אישיים בתוך הארגון יוצרים מצב שבו ניהול אפקטיבי הוא אפשרי. אם לנועץ בעיות בניהול הגבולות האישיים שלו עצמו, היועץ בוודאי ימצא שיש לו גם בעיות בניהול הגבולות של הארגון. תיפקוד אגו לא תקין, שנצפה בחוסר היכולת  של הנועץ לנהל את הגבולות בינו ובין הארגון, יגביל את יכולתו של הנועץ להצטרף לעבודת הייעוץ. בלבול באשר לגבולות, בין האדם לארגון, יוביל לחוסר יעילות ולהתמוטטות אישית וארגונית.

 

2. שלב ההתערבות

כאשר מזהים את היעד של הייעוץ, עובדים יחד בשיתוף פעולה על האסטרטגיה של יצירת השינוי הרצוי. היחסים בין היועץ לנועץ מנוסחים מחדש בשלב זה ועורכים חוזה לשלב ההתערבות, הכולל: תיאור האסטרטגיה, לוחות זמנים ומקומות, כספים, משך השינוי, תוצאות צפויות (מצופות) והערכה.

 

3. סיום

סיום הייעוץ הוא על פי הקבוע בחוזה, ועל היועץ לדבוק בכך. אם ההתערבות לא הסתיימה עד המועד הנקוב בחוזה, על היועץ והנועץ לנסח תוספת לחוזה, עם המועד החדש. ההנחה היא שאם ההתערבות לא מסתיימת במועד שנקבע בחוזה, זה כתוצאה מהתנגדויות מצד הארגון לייעוץ. לכן, דיון על ההתנגדויות יחד עם ניסוח החוזה החדש או התוספת לו, יהיה יעיל יותר להתגברות על התנגדויות אלו, מאשר להמשיך במאמץ להתגבר על ההתנגדויות. אולם, הנחה נוספת היא שאם היועץ לא מסיים את ההתערבות במועד שנקבע, הוא לא יוכל להשלימה, אפילו אם תהיה תוספת של זמן.

לסיום יש משמעויות מעבר לסיום ההתערבות: זהו הזמן לדיון על נושאים שלא נפתרו, הזמן להפחית את התלות של הנועץ ביועץ ודיון על המשך העבודה של אנשי הארגון עצמם בנושאים נשוא ההתערבות. סימן טוב להתקרבות לסיום מוצלח הוא כאשר הנועץ מבקש להעביר בעצמו את מה שלמד לאחרים בארגון.

שתי שאלות חשובות בעניין סיום הייעוץ: אם השינוי שהושג בהתערבות יהיה לזמן ארוך או שהארגון יחזור למצב הבעייתי הקודם ותחושת הכישלון של היועץ.

 

הערכה

בעיה רצינית בקשר לייעוץ הוא העדר ניסיון להעריך את הצלחת הייעוץ. יועצים רבים לא מעוניינים שיעריכו את עבודתם.

סיבות שכיחות לכשלון ייעוץ:

1.        מנהלים שוכרים יועצים חיצוניים לעשות עבודה שהם מסוגלים לעשות בעצמם, אך לא רוצים לעשותה.

2.        יועצים חיצוניים נשכרים לסייע ליועצים פנימיים ומסיימים את עבודתם באי עשייה.

3.        יועצים אינם מזהים נכונה את הבעיות ומאמציהם מכוונים לנושאים הלא נכונים.

4.        יועצים מנסים לפתור בעיות שמעבר לתחום התמחותם ומגבלות הזמן.

5.        מנהלים משתמשים ביועצים על מנת להעביר מעליהם אשמה ולעשות עבורם את העבודה המלוכלכת, והיועצים משתפים פעולה באופן לא מודע.

6.        מנהלים שוכרים יועצים על מנת לתמוך בהחלטה שכבר התקבלה.

7.        מנהלים חושבים שהבעיות תיפתרנה מעצם נוכחות היועץ.

8.        יועצים אינם מעריכים נכונה את ההתנגדות לשינוי בתוך הארגון.

בנוסף לכך, הסיבה העיקרית לכישלון של ייעוץ הוא ניסוח לא מספיק ברור ויסודי של החוזה.

חלק חשוב בהערכת התערבות הוא הערכת היחסים בין היועץ לנועץ.

מספר נקודות להערכה של יחסי יועץ – נועץ:

1.        האם היועץ יצר יחסים בין אישיים שלמים ובריאים עם הנועץ?

2.        האם היועץ הקדיש מחשבה לתלות שהנועץ עלול לפתח בו?

3.        האם היוע התמקד בבעיה?

4.        האם היועץ כיבד את הביטחון של הנועץ?

5.        האם היועץ הגיע להשפעה מספקת על הארגון?

6.        האם היועץ הבהיר לנועץ שכישוריו כיועץ מתאימים לצרכים של הנועץ ולבעייתו? (הכוונה כאן היא שאל ליועץ להתאים את ההתערבות לכישוריו ולהתמחותו ושעליו לדעת מתי הוא אינו מתאים לסוג הבעיה ולצרכים הספציפיים של הנועץ ושל ההתערבות).

7.        האם היועץ הבהיר לנועץ מהו תפקידו ומה תרומתו?

8.        האם היועץ מוכן שיעריכו את שירותיו?

 

העדר סטנדרטים להערכה

ריבוי שיטות התערבות, העמימות של הגדרת שינוי חוסר היכולת להגדיר מהו ארגון בריא אינם מאפשרים להגיע לסטנדרטים מתאימים להערכת התערבות. בעיה נוספת בפני הערכת ההתערבות וקביעת סטנדרטים להגדרת ארגון בריא היא בכך שארגונים עוברים תנודות במשך הזמן של הצלחה וכישלון.

יותר ברור מהו ארגון חולה, ולהלן מספר איפיונים של ארגון כזה:

הפסדים כספיים

קונפליקט בין אישי

תחלופה גבוהה

מוראל נמוך

קונפליקט פנימי

העדרויות מרובות

העדר התפתחות וגדילה של הארגון

יחסי הנהלה – עובדים גרועים

חבלות בעבודה

הדרך הטובה, היא לא להתעלם מהבעיה, אלא לשאול האם לארגון כוחות להבריא בעצמו.

תגובות

הוספת תגובה

קרן פזקרן פז19/3/2006

אני מניחה שאתה מתכוון ל - - [ל"ת].

Mind and its relation to the Psyche-Soma (1949) / Winnicott, collected papers, chapter XIX

בהצלחה.

 

 

דודדוד18/3/2006

רפרנס למאמר של ויניקוט.

שלום רב.

אני מחפש רפרנס למאמר של ויניקוט שנאמר בו

"בהתחלה יש גוף (Soma) אחר כך נפש (Psyche),

שבהתפתחות הבריאה הופכת בהדרגה להיות מעוגנת בגוף.

במוקדם או במאוחר מופיעה תופעה שלישית, המכונה Mind ."

 

 

תודה.

עדיעדי16/3/2006

רפרנס למאמר [ל"ת].

שלום,

אשמח מאוד לקבל הפניה מדויקת למאמר The Work of Consulting  מאת William Czander .

תודה,

עדי


×Avatar
זכור אותי
שכחת את הסיסמא? הקלידו אימייל ולחצו כאן
הסיסמא תשלח לתיבת הדוא"ל שלך.