יעוץ ארגוני - מרכז פרויד
יעוץ ארגוני - מרכז פרויד

תיקיה א

אלדברפר – המתודולוגיה של אבחון ארגוני

אבחון ארגוני הוא תהליך של כניסה פומבית למערכת אנושית, איסוף מידע תקף על החוויות של האנשים בה עם המערכת, ומתן משוב למערכת אודות המידע שנאסף, על מנת להגביר את ההבנה של המערכת על ידי חבריה. מטרת האבחון הארגוני היא לקבוע, על סמך ההבנה המשותפת הרחבה של המערכת, אם למערכת דרוש שינוי.

גם לעצם האבחון יש נטיה לדחוף לשינוי, אך עמדתו של המחבר היא שיש להבחין בין מטרות האבחון ובין מטרות השינוי. ניתן לעשות שינוי בשלב האבחון, רק אם הוא הכרחי להשלמת מטרת האבחון.
תאריך פרסום: 12/9/2003

אלדברפר – המתודולוגיה של אבחון ארגוני

 

אבחון ארגוני הוא תהליך של כניסה  פומבית למערכת אנושית, איסוף מידע תקף על החוויות של האנשים בה עם המערכת, ומתן משוב למערכת אודות המידע שנאסף, על מנת להגביר את ההבנה של המערכת על ידי חבריה. מטרת האבחון הארגוני היא לקבוע, על סמך ההבנה המשותפת הרחבה של המערכת, אם למערכת דרוש שינוי.

גם לעצם האבחון יש נטיה לדחוף לשינוי, אך עמדתו של המחבר היא שיש להבחין בין מטרות האבחון ובין מטרות השינוי. ניתן לעשות שינוי בשלב האבחון, רק אם הוא הכרחי להשלמת  מטרת האבחון.

בעבודת האבחון נדרשת, פעמים רבות, עבודה עם הארגון כשלם – כולל יחסי ארגון – סביבה, קבוצות פנים וקבוצות מחוץ לארגון ועם פרטים שחייהם מעוצבים ע"י הארגון אך גם משפיעים על הארגון.

מאחר שהתנגדות לשינוי היא תופעה שכיחה מאד, היא עלולה להתרחש גם בשלב האבחון ולהפריע לאבחון עצמו. לכן, ללא יכולת לעורר שינוי, היכולת של היועץ להשלים את שלב האבחון עלולה להיפגע על ידי אותם תהליכים אותם הוא מנסה להבין. כדי להשיג את מטרות האבחון, יש קודם להשיג את שיתוף הפעולה של הקליינט.

הבסיס לשיתוף פעולה הוא תיאום ציפיות בין היועץ ובין הקליינט. כאשר היועץ מצהיר שהשלב הראשוני של עבודתו עם הקליינט הוא אבחון, היועץ מספק לקליינט בסיס לאחריותו של היועץ כלפי הקליינט. בכך, תוחם היועץ את אחריותו בתהליך האבחון ומונע הפניית דרישות לא מתאימות מצד הקליינט.

 

 

אבחון ארגוני כתהליך מעגלי (recursive)

 

אבחון ארגוני מתקדם בשלושה שלבים – כניסה, איסוף נתונים ומשוב. שלבים אלו מובחנים היטב זה מזה, אך גם יש חפיפה מסוימת ביניהם. לכן, תהליך האבחון הוא מעגלי. לכל שלב מטרות ראשוניות, הקובעות את האופי העיקרי של עבודת היועץ, ומטרות שניוניות, המקשרות בין השלב הנוכחי ובין השלבים האחרים.

 

כניסה

המטרה הראשונית של הכניסה היא לקבוע אילו יחידות של המערכת (פרטים, קבוצות, ארגון) ישתתפו באבחון והאם הקליינט והיועץ יסכימו על תפקידיהם בשלבי איסוף הנתונים והמשוב. הכניסה מתחילה במגע הראשון בין הקליינט ובי היועץ, ומסתיימת בהחלטה של הקליינט והיועץ אם היועץ ממשיך לעבוד או מפסיק. בשלב הכניסה יש גם איסוף נתונים, כאשר היועץ מתחיל ללמוד את המערכת של הקליינט והוא מסתיים, בעת קבלת ההחלטה על המשך האבחון או הפסקתו, שיש בהחלטה זו גם משוב של הקליינט על המערכת.

יועץ אינו יכול לייעץ לארגון בו הוא חבר מלא, מאחר וגם לו, כמו לשאר חברי הארגון, יש אינטרסים בארגון, ואף אם אין להם אינטרסים ברורים, הרי החברים האחרים בארגון לא יוכלו לקבל את חברם כיועץ. עם זאת, גם ליועץ חיצוני יש בעיות, בכך שניתן למנוע מהם להבין אלמנטים חשובים של הארגון. לכן, על היועץ להסדיר מערכת קישור אל הארגון, מערכת שיכולה להיות אדם אחד, מספר פרטים או קבוצה.

גבולות הארגון הופכים לחדירים יותר בעת האבחון, ובעיקר הכניסה של היועץ. כניסה של יועץ זר למערכת מהווה איום עליה ועל חבריה. מבחינה זו, כניסה היא גם ניסוי טבעי, שבו ליועץ יש הזדמנות לצפות כיצד המערכת מגיבה כאשר גבולותיה הופכים לחדירים. גם עבור היועצים עצמם, הכניסה היא שלב המעורר חרדה. בחלקה, החרדה היא תוצאה של עיסוק בפוטנציאל הקבלה של הארגון את היועץ או של דחייתו. היועץ יחוש גם בתוצאות של הלחצים המופעלים על גבולות הארגון. כבעל סמכות בנושא התנהגות ארגונית, היועץ יהיה מטרה לרגשות חברי הארגון כלפי דמויות סמכותיות בתוך הארגון.

הפרדוקס של הכניסה היא שעל אף שהוא מספק את אחת ההזדמנויות הטובות ביותר לצפות בדינמיקה הארגונית, תנאי התצפית, עבור היועץ, הם קשים. מכל מקום, בכניסה "מסופר היטב הסיפור של הארגון" – הדינמיקות החשובות בו יבואו לידי ביטוי.

הנתונים הנאספים בשלב הכניסה עשויים להיות הבסיס להשערות העבודה, הנבחנות בשלבי איסוף הנתונים והמשוב. נתונים, הנאספים יותר מאוחר, מראים עד כמה אירועי הכניסה היו אינפורמטיביים.

כדי שהסיום של שלב הכניסה, בו מגיעים להחלטה משותפת של היועץ והקליינט להמשיך בתהליך האבחון, יהיה יעיל, רצוי שתהיה החלפת מכתבים ביניהם, בהם יהיה אישור להסכמות שאליהן הגיעו. מכתב החוזה מכסה את הממדים העיקריים של איסוף הנתונים והמשוב – איזה יחידות ישתתפו באבחון ובאילו שיטות ישתמש היועץ לאיסוף מידע, מי יקבל משוב (רצוי שכל מי שמשתתף באבחון יקבל משוב). מאחר שבסיום שלב זה, עדיין הידע של היועץ על הארגון מוגבל, בחוזה תוכנס האפשרות של עריכת שינויים במה שהוסכם בו, עם התקדמות האבחון. באופן עקיף, מכתב החוזה הוא ההזדמנות הראשונה למתן משוב סיסטמתי לקליינט.

 

איסוף נתונים

המטרות של שלב זה הן לאסוף נתונים תקפים על מערכת הקליינט ולנתחם על מנת לעשות בהם שימוש בעת המשוב לקליינט. למעשה, כל אפיזודה של איסוף נתונים מתחילה ביצירת יחסי יועץ – קליינט, ולכן גם היא כניסה. אירועים אלו מספקים ליועץ בסיס לשינוי או לאישור ההשערות שלו על המערכת. תהליך איסוף הנתונים הופך ליותר ויותר ספציפי, וחיפוש אחרי מידע ספציפי מהווה מעין משוב לא ישיר לקליינט, המצביע בפניו מה היועץ חושב כחשוב.

שיטת הקישור בה בחר היועץ היא בעלת תפקיד חשוב באיסוף הנתונים, באשר היא מסייעת ליועץ לקבוע אילו נתונים לאסוף, ממי לאסוף אותם, מתי לעשות זאת וכיצד. שיטת הקישור מספקת ליועץ גישה לחלקים במערכת בהם מצוי המידע ומסייעת ליועץ בבניית אמינותו. מערכת הקישור עצמה, אם היא מעין מיקרוקוסמוס של הארגון כולו, מספקת ליועץ מדגמים של הדינמיקה ההתנהגותית של המערכת. התנגדות שמתגלה בקבוצת הקישור תתגלה גם במערכת הגדולה, התערבות בתוך קבוצת הקישור תשפיע גם על המערכת כולה.

תהליך האבחון ואיסוף הנתונים מתקדם מכיוון של ידע כללי והשערות כלליות לכיוון של נתונים ספציפיים והשערות ספציפיות. השערות שנוסחו בשלבים ראשונים הן הבסיס לפיתוח כלים נוספים לאיסוף הנתונים. בשלבים הראשונים משתמש היועץ בשיטות לא מובנות לאיסוף נתונים, ובשלבים מתקדמים יותר של איסוף הנתונים משתמש היועץ בשיטות מובנות יותר.

פעולות היועץ במשך כל תהליך האבחון משפיעות על יחסיו עם הקליינט ולכן על האפקטיביות של היועץ.

הסדר המועדף לבחירת שיטות לאיסוף נתונים הוא:

1.      תצפית לא מובנה, כולל בחינת מסמכים שנמסרו ליועץ על ידי הקליינט. בתצפיות כאלה הלחצים על יחסי יועץ - קליינט הם נמוכים ביותר, לכן ניתן להתחיל בהם מיד ובכל משך הכניסה והאבחון.

2.      ראיונות אישיים. הם הכלים הבסיסיים ביותר באיסוף נתונים ויש להם השפעה חשובה על יחסי יועץ – קליינט.

3.      ראיונות קבוצתיים. יש לעשות בהם שימוש סלקטיבי, על פי המחשבה שתושג הבנה טובה יותר של הארגון על ידי ראיונות קבוצתיים של חברים בתפקידים דומים.

4.      שאלונים, חשוב שעולם התוכן שלהם יישאב מהתוצאות של 3 השלבים הקודמים. לשאלונים אפקט של לחץ על יחסי יועץ – קליינט. הם לא-אישיים, חד צדדיים ומונוטוניים. לכן, השימוש בהם יעיל יותר רק אחרי שהיחסים בין היועץ לקליינט מבוססים יותר. בשאלונים המדברים בשפת הארגון מתקבל מידע תקף יותר מאשר בשיטות סטנדרטיות אחרות.

5.      דרישת מסמכים ספציפיים מהקליינט. דרישה כזו עלולה להעלות בעיות של אמון וסודיות, העלולות להשליך על יחסי היועץ והקליינט. על היועץ להבטיח חסיון של המידע שהוא מקבל במהלך הייעוץ. לכן, דרישת מסמכים כזו תועבר רק אחרי שלב בניית האמון בין היועץ לקליינט.

ניתוח המידע לקראת המשוב מתחיל ביצירת השערות בשלב הכניסה, וממשיך לכל אורך שלב האבחון, עם כל קבלת מידע, תכנון צעדי הייעוץ, והשערת השערות נוספות, עד לסיומו של שלב איסוף הנתונים, ולפני מתן המשוב לקליינט, אז זוהי המשימה העיקרית של היועץ.

האוריינטציה של גישת המחבר לאבחון, היא להבין את המערכת במונחיה היא, ולא לכפות מונחים אחרים או שימוש בכלים סטנדרטיים. יש להחליט מה יהיה חלקה של התיאוריה וחלקם של האלמנטים הקונקרטיים, שנמצאו במידע שנאסף, בתוך המשוב. הדגשת התיאוריה על ידי היועץ גורמת להורדת מספר ההסברים המוצעים על ידי הקליינט, ואילו הדגשת המידע הקונקרטי מעלה את המספר והמגוון של נקודות ההשקפה המוצעות על ידי הקליינט. לשימוש במידע כמותי ואיכותי יש אפקטים דומים לשימוש בתיאוריה. מידע איכותי מעודד את הקליינט לחפש את ההסברים שלהם, ואילו מידע כמותי כולל בתוכו את המסקנות. מידע איכותי מעשיר את המשוב ומגביר את המעורבות של הקליינט בתהליך. מידע כמותי מספק, לעתים, תשובות לשאלות העולות מהמידע האיכותי הקונקרטי. האיזון בין מידע איכותי ובין מידע כמותי צריך לשקף את התרבות של הקליינט, כדי שיתקבל על ידו.

לסדר העלאת הנושאים במסגרת המשוב יש השפעה על יחסי יועץ – קליינט ועל ההדדיות ביניהם. נושאים קשים, העלולים לפגוע ביחסים אלו, לא יועלו בתחילה ולא בסופו של המשוב. האלמנטים הראשונים של המשוב צריכים להניח את היסודות לכל התהליך, ולכן יועלו אותם אלמנטים המייצבים את היחסים בין היועץ לקליינט ובוני אמון וביטחון הדדי. החלקים האחרונים של המשוב יכוונו על מנת לאפשר לקליינט להשלים את עיבוד המשוב.

תפקידה של מערכת הקישור בין היועץ לקליינט ממשיך להיות חשוב גם בסיומו של שלב איסוף הנתונים, בעת שהיועץ מכין את המשוב. בשלב זה עלול להתפתח מתח אצל הקליינט, עקב חרדה מממצאי היועץ. באמצעות מערכת הקישור, היועץ ממשיך לשמור על קשר עם הקליינט, גם בשלב זה, ללמוד על התפתחויות חדשות אצל הקליינט, ולהמשיך ליידע את הקליינט אודות התקדמות תהליך ניתוח הנתונים. קבוצת הקישור עשויה גם לסייע ליועץ כיצד לתכנן את המשוב, על תוכנו וצורתו. לעתים, רצוי לעשות "חזרה גנרלית" של המשוב עם קבוצת הייעוץ.

 

משוב

המטרה העיקרית של המשוב הוא להביא לידי הבנה משופרת של מערכת הקליינט על ידי חבריה. המשוב כולל סדרת פגישות בין היועץ ובין הקליינט, שבמהלכן היועץ מציג את ניתוח הנתונים, ושני הצדדים דנים בנתונים ומפרשים אותם. בשלב זה, היועץ נכנס למערכת פעם נוספת, לאחר שיצא ממנה לזמן קצר, בעת הכנת המשוב. תגובות הקליינט למשוב מהוות מקור נוסף לנתונים, שיאוששו או יזימו את הניתוח של הנתונים שאסף היועץ. המשוב מהווה גם מעבר משלב האבחון לשלב השינוי.

תכנון אפקטיבי של המשוב קושר את התוכן של המשוב עם התהליך של מסירתו. התוכן – ניתוח הנתונים שנאספו. התהליך – הרכב פגישות המשוב (מי משתתף בכל פגישה), סדר הפגישות (איזו קבוצה מקבלת ראשונה את המשוב, שניה..), התנהגות מערכת הקליינט במהלך המשוב והתנהגות היועצים במהלך הפגישות וביניהן. המשוב צריך לעודד למידה מהניסיון של המשוב עצמו. המשוב הוא השלב בו החרדה היא הגבוהה ביותר בכל שלב האבחון.

השיטה טובה והישנה ביותר למשוב, היא בבניית "קבוצות משפחה", של ממונה וכפיפים מיידיים לו. יעילות המשוב בקבוצות כאלה תלויה ביחסים הפנימיים בהן. במקרים בהם היחסים בתוך קבוצות משפחה כאלה אינם חזקים דיים כדי להיות סובלניים לאי הסכמות, ניתן לבחור לעבוד עם הממונה לבדו או לעשות סדרת מפגשים זוגיים, בהשתתפות הממונה ואחד הכפיפים המרכזיים, על מנת ליצור תנאים למפגשים של כל הקבוצה.

 יש מקרים בהם המשוב צריך להינתן בשיטות אחרות, ולא לפי המודל המשפחתי: אם המשוב מתייחס יותר למערכת כולה ופחות לתת המערכות, אם הארגון אינו מובנה בשיטה הקונבנציונלית או אם יחסי הסמכות בתוך הארגון מעורערים. התכנון האלטרנטיבי יהיה בצורה של המודל “peer group   intergroup” (של אלדרפר כמובן). במודל זה, הפגישות נערכות בתחילה בקבוצות של חברים (peer groups), ללא היררכיה פורמלית, לדיון בנושאים הרלבנטיים לעניין המשותף שלהם. בשלב השני, מכנסים קומבינציות של קבוצות חברים, לדיון בנתונים על היחסים בין הקבוצות. בשלב זה, ניתן להפגיש קבוצות שונות מרמות שונות של היררכיה בארגון, קבוצות בעלות פונקציות שונות, זהויות שונות וכיו"ב.

האפקטיביות של מודל זה תלוי בניהול הנכון של הנטיות האתנוצנטריות הקיימות בכל קבוצה. קבוצות בעלות דפוסים חזקים של אתנוצנטריות מייחסות תכונות חיוביות לעצמן ותכונות שליליות לקבוצות אחרות. אם המשוב יעורר את הדינמיקה האתנוצנטרית, המשוב יידחה ולא תהיה כל למידה. כדי שהנטיות האתנוצנטריות לא יתעוררו, יש להבטיח שקבוצות החברים יתייחסו לקונפליקטים הפנימיים שלהן בשלב הראשון, ובכך תופחת הסבירות שקונפליקטים פנימיים יושלכו על קבוצות חוץ, או לדחות את הדיון בין קבוצות, עד שהן תהיינה מוכנות לחלק את תפיסותיהן על היחסים ביניהן.

 

 

מסקנות

 

במתודולוגיה של אבחון ארגוני, נדרש היועץ להיות מיומן בשימוש בכלים קונבנציונליים של מדעי החברה (תצפית, ראיון, שאלון), לעשות שימוש בתיאוריה מתאימה ובעל יכולות התנהגותיות לשם כניסה לארגונים מורכבים, איסוף מידע, ניתוחו ומתן משוב. היועץ משתמש בשיטות ובתיאוריות של אבחון להבנת מערכת הקליינט במונחיה שלה, ולא לכפיית שיטות או מסקנות מוקדמות. כל צעד באבחון תלוי בקיום יחסי עבודה אפקטיביים בין היועץ לבין הקליינט. כל שלב של התהליך בנוי על קודמו. השיטות שתוארו הן בעלות "מנגנון" לתיקון עצמי, מפני שכל שלב מספק אפשרויות לגלות את המגבלות של השלבים הקודמים ולתקנן.

 

תגובות

הוספת תגובה

אין עדיין תגובות למאמר זה.

×Avatar
זכור אותי
שכחת את הסיסמא? הקלידו אימייל ולחצו כאן
הסיסמא תשלח לתיבת הדוא"ל שלך.