שיין – פילוסופיה כללית של סיוע: ייעוץ תהליכי

שיין – פילוסופיה כללית של סיוע: ייעוץ תהליכי

תרגם ותמצת מאיר גלבוע

במאמר מחשבות של שיין על תהליכי סיוע למערכות אנושיות. הגישה המערכתית דורשת חשיבה סימולטנית על 3 מונחים של קליינט: הקליינטים המיידיים שעימם מצויים במגע כאן ועכשיו, הלקוחות הראשוניים – הם המטרה האמיתית של השינוי ואלה המשלמים על הייעוץ, והלקוחות האולטימטיביים – מחזיקי המניות, שיש להתחשב בהם, הגם שייתכן שלא תהיה עימם כל אינטראקציה.

שיין רוצה לפתח 3 נושאים:

1.         סיוע הוא תהליך אנושי כללי, שגם הורים, חברים, מורים מיישמים אותו וכו', לא רק יועצים או תיראפיסטים.

2.         מסייעים בוחרים (מחליטים) על פי הנחות, שיש לבחון אותן תוך כדי תהליך הסיוע. בחירות אלו הן למעשה החלטות on-line, בזמן אמיתי, האם ומתי להיות בתפקיד של מומחה, רופא או יועץ תהליכי. בהמשך ידונו הניגודים בין תפקידים אלה.

3.         העניין המרכזי של יועצים צריך להיות כיצד הם יוכלו לשפר את הקליינטים, בעיקר מנהלים, כדי שהנועצים עצמם יוכלו לסייע לאחרים.

הערות היסטוריות

במסגרת נדודיו ולימודיו, למד שיין שכדי להפוך קבוצה ליותר אפקטיבית, אי אפשר להסתפק בייעוץ, אלא להפוך את החומר לנראה, כך שהקבוצה תוכל ללמוד מניסיונה היא. המיומנות החשובה ביותר ליועץ/מאמן היא לעשות תצפיות בצורה כזו שהקבוצה תלמד מהן.

שיין מספר על ייעוץ שערך להנהלת חברת היי-טק, שמטרת הייעוץ הייתה לסייע לקבוצה בתקשורת שלה ולהפוך את חבריה למנהלים יעילים יותר. הוא הצטרף לישיבות צוות שבועיות, שם צפה בישיבות עם עימותים רבים, צעקות, הפרעות זה לזה, עמדות שליליות ביניהם והתנהגות לא אפקטיבית. הוא סיפר להם את מה שהוא ראה והציע להם לבחון את תוצאות התנהגותם. הם תמיד הגיבו בעניין רב להערותיהם, הודו לו על ההערות, אפילו הצטערו על כך שהיו "ילדים רעים". הם החמיאו לו על חדות תפיסתו, אך המשיכו להתנהג בדיוק באותה צורה.

לאחר תקופה שהערותיו החכמות של שיין לא שינו מאום, הוא הגיע למסקנה שלא העדר מיומנותו בהעלאת הנושאים למודעות חברי הקבוצה היא שגורמת לכך, אלא שעליו לשנות את תפיסותיו והנחותיו על סיוע. הטעות הייתה בכך שהוא הניח שהוא ידע יותר טוב מהקבוצה מה טוב לה וכיצד עליה לפעול. הוא כפה מערכת ערכים הומניסטיים - כיצד על אנשים לתקשר זה עם זה, כיצד לא יביכו זה את זה בפומבי וכיצד הם יגיעו להחלטות בקונצנזוס. בכך הוא החטיא את הנקודה החשובה – סדר היום (אג'נדה) של הקבוצה חשוב מכל החישובים האחרים שלמעלה. סדר היום הוא שהניע את התהליכים בקבוצה, שהיה כיצד לפתור נושאים אסטרטגיים חשובים בעניין בחירת טכנולוגיה ומוצרים בתעשייה זו, שלאיש מהם לא היה מושג אם זה יעבוד או לא. ואילו שיין היה עסוק בלחנך את הקבוצה, כאשר זו הייתה עסוקה בחיפוש אחר אמת במאבק להישרדות נגד מתחריה.

בכך ששיין עסק בבעייה של אפקטיביות הקבוצה, ולא של מלחמת ההישרדות שלה (שהייתה חשובה הרבה יותר), הוא בסך הכל ענה לבקשה שהופנתה אליו מטעם הקבוצה. והוא גילה שהקבוצה עצמה לא ידעה בדיוק מה היא רוצה, הם רק ידוע שמשהו לא בסדר ושהם סמכו עליו לתקן זאת.

העיקר ב"ייעוץ תהליכי" נובע מהתובנה שהיועץ אינו יכול לסייע, אלא אם הוא מוותר על הרעיון שלו מה הקבוצה צריכה להיות, ולהפנות את הקשב למה שהקבוצה ניסתה לעשות הלכה למעשה. הוא נטש את התיאוריה על איך פרטים, קבוצות וארגונים צריכים לתפקד ולמד להיות צופה יותר טוב על מה שלמעשה מתבצע.

מה הביא אותו לתפנית זו הייתה העובדה שלמרות שהקבוצה הפרה את כל התפיסות שלו, היא הצליחה מאד בניהול עסקיה. קבלת ההחלטות בקבוצה הייתה טובה וגם הצמיחה שלה הייתה מהירה. כנראה שמשהו חסר בתיאוריות של שיין.

ככל שהוא ראה טוב יותר את מה שקבוצה מנסה לעשות וככל שהסקרנות שלו התגברה על צרכיו להיות לעזר לקבוצה, הוא הצליח יותר בסיוע לה. במקום להתמקד בהיבטים דיספונקציונליים של ההפרעות בדיונים, הוא התמקד ברעיון שנחתך תוך כדי הדיון. הוא פשוט סייע להם לנהל את הדיון. למשל, כאשר ראה שהם לא מצליחים להתגבר על גודש המידע, הוא רשם את פריטי המידע והרעיונות שהלכו לאיבוד על הלוח. כאשר התגלע קונפליקט בין חברים בקבוצה, הוא ביקש מהם לפרט יותר את מה שהם אמרו זה עתה, במקום להצביע בפניהם שכאן יש קונפליקט. הוא התחיל להתערב בתהליך האמיתי של הקבוצה, במשימה שלה, ועסק בנושאים הבין אישיים רק כשהיה זמן לכך, צורך ברור ומיידי לעסוק בהם ונכונות מצד הקבוצה לעשות זאת. המשוב שקיבל היה – עכשיו אתה באמת עוזר לנו.

חוסר ההבנה מצד קולגות שלו, הוביל אותו לכתוב על שלושה מודלים של ייעוץ תהליכי. את העיקר בייעוץ תהליכי כפילוסופיה של סיוע ניתן להבין ולפרט על ידי ניגוד המודל האחד עם השניים האחרים. על המסייע לעשות בחירות און ליין באיזה מודל להשתמש מרגע לרגע.

המודל הראשון: הספקת אינפורמציה של מומחה (providing expert information)

לעתים, הצעד המסייע ביותר הוא לתת מידע הרלבנטי לבעיה של הקליינט. למשל – כיצד עובדים במפעל מסוים מרגישים על משהו או ילד שואל הורה כיצד לפתור בעיה במתמטיקה וההורה מסביר לו.

זה נראה כפעולה ישירה, אך למודל זה מספר הנחות, שלא תמיד קיימות או שלא תמיד ניתן לקיים אותן. ההנחות שהקליינט יודע מהי הבעיה, הקליינט העביר את הבעיה האמיתית ושהקליינט כבר חשב על התוצאות של השאלה ושל קבלת התשובה. העברת סקר, לבקשת הקליינט, עלולה להעלות ציפיות שהמנהל אינו מוכן. ההנחה שהכפיף (שמבקש מהמנהל סיוע או הילד שמבקש סיוע בפתרון הבעיה במתמטיקה) לומד להיות תלוי בבוס, כאשר הדבר החשוב הוא שעליו ללמוד לפתור הבעיות בעצמו. יכול להיות שגם הבוס טועה והמידע שהיועץ יספק לו יהיה מוטעה. על המסייע – יועץ, בוס, הורה – לחשוב על הנחות אלו ויעריך את התוצאות של מתן התשובה המקצועית (expert information). לעתים, על סמך הערכה כזו, המסייע יבחר שלא לפעול על פי המודל שהוא התבקש, כלומר לא לתת את התשובה הישירה לשאלה, אם כי, להכיר שהקליינט לא יסתייע מתשובה כזו הוא דבר קשה מאד למסייע – ליועץ.

המודל השני – לשחק את הרופא

לעתים, קליינטים מבקשים מהיועץ לשחק את הרופא: לבדוק, לראיין, לעשות הערכה פסיכולוגית, להריץ מבחנים לאבחן ולהציע תרופה. מודל זה, כמו המודל הקודם, מהווה עיסוי טוב לאגו של היועץ (ego trip). למשל, הנהלה מבקש מיועץ לבדוק מה לא הולך טוב המחלקה מסוימת והציע פתרון. הפיתוי לעשות בעצמו את האבחנה הוא עצום. הדעה הפופולרית על ייעוץ מתאימה למודל זה. חלק מהמודלים על ייעוץ פסיכולוגי למנהלים תחיל מהערכה של אותם שחקני מפתח, על בסיס אבחון בעיות מערכתיות.

על בסיס ההכשרה של היועצים, מודל זה נראה הגיוני ומתאים. ההנחות שמאחוריו – הקליינט זיהה נכונה את האזור (המחלקה) החולה, הפציינט יגלה לרופא את האינפורמציה הנחוצה לשם האבחנה, היועצים הם בעלי מומחיות לאבחון הנכון, הקליינט יקבל את האבחנה ויפעל לפי ההנחיות והמרשם שיקבל מהיועץ, הקליינט יישאר בריא גם אחרי שהרופא יעזוב. הנחות אלו אינן מתממשות במרבית המקרים. לעתים, היועצים הופכים בהתנהגם על פי מודל זה למנהלים בפועל, במקום להישאר יועצים.

המודל השלישי – ייעוץ תהליכי

זהו מודל המתאים יותר מאחרים למערכות אנושיות. יש לו מספר הנחות:

1.         הקליינטים, מנהלים, כפיפים, ילדים או חברים, מחפשים סיוע גם כאשר הם אינם יודעים בדיוק מהי הבעיה שלהם. הם יודעים שמשהו אינו כשורה, אך צריכים עזרה על מנת לאתר בדיוק את הבעיה. כאשר מאתרים את הבעיה, הם יכולים לבד, בדרך כלל, לפתור אותה.

2.         רוב הקליינטים אינם יודעים אילו סוגי סיוע קיימים וזמינים ואילו סוגי סיוע רלבנטיים.

3.         חלק ניכר מהבעיות במערכות אנושיות הן כאלה שהקליינטים יפיקו תועלת משיתופם באבחון, בעיקר משום שהם חלק מהבעיה.

4.         רק הקליינטים יודעים איזה צורה של התערבות תעבוד, מפני שרק הם יודעים מה יתאים לאישיות שלהם ולתרבות של הקבוצה או הארגון שלהם.

5.         לקליינטים יש "כוונות קונסטרוקטיביות" והם יפיקו תועלת מתהליך הלמידה כיצד לפתור את הבעיות, כך שיוכלו לטפל בבעיות עתידיות ביתר יעילות. כי אם המטרות של הקליינט לא יתקבלו על ידי היועץ, הוא לא יוכל להיכנס ליחסי סיוע.

משמעותן של הנחות אלו היא שהיועץ צריך להשעות את ההטיות האישיות שלו, שהוא צריך לפתח תהליך הדדי של חקירת הבעיה, שיצור תחושת אחריות משותפת לו ולקליינט על גילוי הבעיה ועל הדרך לתקנה, וגם יאפשר ליועץ להעביר חלק מכישורי האבחון וההתערבות לקליינט. יועצים צריכים לסייע לקליינט ללמוד כיצד ללמוד.

מודל הרופא מאפשר לקליינט להרחיק עצמו את עצמו מההצעות של היועץ. הרחקת הקליינט היא הפסד במלחמה. בייעוץ הכרחי ליצור מצב שבו הקליינט ימשיך להיות הבעלים של הבעיות שלו.

שלושת המודלים בפעולה

בפרקטיקה – תוך כדי ייעוץ - עובר שיין ממודל למודל, בהתאם למצבים המשתנים. הבעיה שלו היא לדעת מתי לעבור ומאיזה מודל לאיזה מודל. שני קווים מנחים את הפילוסופיה של הייעוץ התהליכי:

1. תמיד יש להתחיל במודל התהליכי – כאשר אתה מתבקש לתת ייעוץ, עליך להניח שאינך יודע בדיוק מה את המתבקש לעשות, ועליך לחקור בדבר זה. האסטרטגיה של הייעוץ היא אקספלורטיבית, שמטרתה היא שבה בעת לסייע, לספק תובנה דיאגנוסטית, להבטיח שהקליינט יחוש שהוא הבעלים של הבעיה ושהוא יחוש שהוא והיועץ הם צוות העובד יחד. מאחר שקליינט כרגיל מצפה ליועץ מומחה, על היועץ לסייע לו ובו בזמן לתקן את הסטריאוטיפ הזה. המפתח הוא להמשיך ולשאול את הקליינט שאלות על הבעיה, להפגין סקרנות, מבלי להתחייב להעמיס את הבעיה על כתפי היועץ, אך תוך כדי העברת תחושה לקליינט שהיועץ אכן מסייע לו. אחד הנכסים החשובים ביותר של היועץ הוא חוסר הידיעה שלו את התרבות והאיפיונים הפסיכולוגיים של הארגון הקליינט, חוסר ידיעה אותה הוא משדר לקליינט, ומאפשרת לו לשאול שאלות מטומטמות.

ככל שהשיח בין הקליינט והיועץ מתקדם, היועץ מתמקד ב"התערבות דיאגנוסטית", התערבות המזמינה חשיבה אבחונית מהקליינט. בשלב הראשון השאלות היו של "מה", בשלב הזה השאלות הן מסוג "מדוע". צריך להיזהר ששאלות כאלה לא ייתפסו על ידי הקליינט כמשיכת זמן ושלא יעצבנו אותו. אח"כ מתחיל שלב חדש של action alternative intervention. המוקד עובר ממדוע משהו קורה למה הקליינט עשה או מה הוא מתכוון לעשות בעניין זה – מהן האלטרנטיבות שאתה שוקל? כל צורות ההתערבות האלה משאירים את הקליינט פעיל בפתרון בעיותיו, ללא מתן עצות מצידו של היועץ. היועץ הוא המנווט את התהליך אך לא מוסיף לו תכנים חדשים.

לעתים, הקליינט מאותת שהוא באמת זקוק למידע, רעיונות או עצה, ואז יש לתת לו. זהו, מה ששין קורא – confrontive interventions – זה צריך להכריח את הקליינט לחשוב אל אותם רעיונות ומידע שלא חשב עליהן קודם. כדי להמשיך ולהיות עקבי עם הרעיון של ייעוץ תהליכי, על היועץ לספק את המידע, הרעיונות או העצות המבוקשים בצורה של אלטרנטיבות, השערות או אפשרויות, מבלי להיכנס למודל של המומחה או הרופא. השאלות מאלצות את הקליינט להמשיך להיות אקטיבי בתהליך פתרון הבעיות שלו. ההבדל בין שאלות ובין מודל המומחה והרופא אינו רק בסגנון, שכן משמעותו שהיועץ אינו יכול להכיר בצורה אמיתית את התרבות של הקליינט, כך שיתאפשר לו להמליץ על דרך פעולה אחת מסוימת.

2. אל תמנע מהקליינט את מומחיותך אם הוא באמת זקוק לה – למשל, כאשר הקליינט עומד לעשות טעות. המפתח בעניין ההחלטה להיכנס לתפקיד זה של היועץ הוא לדעת היטב מה קרה ומהם שטחי המומחיות של היועץ. היועץ יכנס לתפקיד המומחה בדברים שאינם קשורים לתחום הידע של הקליינט אלא לידע שלו כיועץ, למשל הקשבה לאחרים, עיצוב ישיבות צוות וכו'.

הערכה אינדיווידואלית וסקרי כפיפים

מספר הערות של שתי צורות של התערבות (פרופילים של אבחון אינדיווידואלי המבוססים על מרכזי הערכה, ראיונות וכו' וסקרי עמדות של עובדים/כפיפים) כדי להסביר את ההבדלים בין המודלים. שתי צורות אלה אינן ראויות לזיהוי בעיות מערכתיות, מאחר שהן מעמידות את היועץ בעמדת המומחה או הרופא ומעוררות תלות אצל הקליינט. הן מניחות, שהיועץ, עקב הידע המיוחד שלו, צריך לקחת אחריות על האבחון וההמלצות לפעולה/לטיפול. ניתן להשתמש בשיטות אלו רק כאשר הקליינט החליט עם היועץ שהתערבות כזו עשוי לסייע וכאשר הוא מקבל אחריות לתוצאותיה. ניתן לבחון זאת, אם הקליינט לוקח על עצמו להסביר לשאר עובדי הארגון המעורבים בייעוץ מהי ההתערבות שנבחרת ומדוע דווקא זו. התפקיד של היועץ הוא לאפשר לקליינט להחליט על דרך ההתערבות על פי הצורך של הקליינט בה, וללמד את חברי הארגון הקליינט לפתח מכשירים אפקטיביים להתערבות, למשל מכשירי הערכה או סקרים, לעבד את הנתונים מלמטה למעלה (ולא ההפך, כפי שזה נעשה במודל של המומחה/הרופא), זיהוי הבעיות על ידי העובדים עצמם וחיפוש אחר פתרונות. ההנהלה מקבלת רק את התוצאות הסופיות, והיא שותפה לשלבים האחרונים, כדי שהעובדים עצמם יקבלו אחריות על הבעיות והפתרונות.