אלדרפר – יחסי גבולות ואבחון ארגוני

אלדרפר – יחסי גבולות ואבחון ארגוני[1]

ארג'יריס מציע תיאוריה על התערבות ארגונית, הכוללת 3 משימות ראשוניות – איסוף אינפורמציה תקפה, בחירה בין אפשרויות ופיתוח מחוייבות פנימית. לפי ארג'יריס האבחון הוא תהליך הכולל את  3 המשימות. המיקוד שלו הוא ביחסים בינאישיים, במיוחד בין הבכירים לבין עצמם ובין קבוצה זו ליועץ. גישה של לוינסון לאבחון ארגוני היא כאל מדריך לאיסוף מידע במודל הפסיכיאטרי. לפי לוינסון, הארגון הוא מערכת פתוחה, שיש בה איזון בין תת המערכות שבה, בין עצמה למערכות אחרות ובתוך תת מערכות גדולות יותר, שהיא חלק מהן. לוינסון מקדיש חלק ניכר מעבודתו לתוכן של האבחון, אך גם מתייחס לאסוציאציות רגשיות בתהליך האבחון ולחשיבות של ההתמודדות עם רגשות אלו. ארג'יריס מנתח את היתרונות והחסרונות של המתודה האורגנית לעומת המכניסטית, ולוינסון מציע להשתמש בכלים שונים לאיסוף נתונים, אך שניהם לא מתייחסים לכלי האבחון. וולטר מהלר מקדיש חלק ניכר מספרו להצגת כלים לאיסוף נתונים דיאגנוסטיים.

פרק זה מתייחס לשלושה עניינים: הגדרת אבחון ארגוני, הבסיס האמפירי לאבחון ארגוני ואימפליקציות ביחס לשיטות לאבחון.

הגדרה של אבחון ארגוני

אבחון ארגוני (להלן – אא) הוא תהליך של כניסה פומבית למערכת אנושית, איסוף נתונים תקפים על החוויות האנושיות בארגון והזנת הארגון במשוב  לקידום הבנה טובה יותר של המערכת על ידי חבריה. ככזה, אבחון ארגוני אינו אסטרטגיה של שינוי לכשעצמה, אלא מעודד שינוי. המטרה של אא היא לקבוע האם, על בסיס הבנה רחבה של המערכת, השינוי הוא רצוי.

אא כולל לא רק אבחון לבדו, אלא כולל גם נטייה לעורר שינוי, שכן עצם כניסה לארגון על ידי זרים המערכת משתנה, וכך גם עקב קבלת מידע על הארגון מחבריו ומיקוד תשומת הלב לתהליכים שונים בארגון. לעתים, עצם הכניסה למערכת עשויה להוביל את חבריה לשנות התנהגויות, מבנים, יחסים ותהליכים בה. אחת הדוגמאות של המחבר היא הקמת גוף בתוך ארגון, שלא היה קיים, שעליו לקבל החלטות בעניין ההתערבות של היועץ.

גם איסוף מידע ונתונים על ידי היועץ אינו מאורע שכיח בארגונים. לדוגמא, ראיונות הם תהליכים רבי עוצמה המעוררים רגשות אצל חברי הארגון, קתרזיס למשל. שיטות קבוצתיות לאבחון גורמים לחברי הארגון לשוחח יחד עם בעיות משותפות. תוצאה אפשרית נוספת של אא היא הגברת המודעות להיבטים שונים של הארגון, מודעות שעשויה להוביל להפחתת ניכור בין חבריו או לעידוד שינוי או להחלטה שאין סיכוי לשינוי.

אא מחייב את המערכת להפנות קשב לתוצאותיו, ובכך תורם להפצת הנתונים שנאספו, למשוב המעודד אינטראקציה פנימית ולכך שלא יתעלמו מממצאים מרכזיים. מפגשי משוב מגדילים את הסבירות שבעקבות האבחון יהיה גם שינוי, אם הוא מתבקש מהנתונים. מכאן, שאם אא מיועד לבחון אפשרות של שינוי, ולא לקדם אותו, התהליך ישפיע על המערכת. כתוצאה מכך, תפקידו של היועץ רווי עמימות וקונפליקט, במשך כל תהליך האבחון. המטרה היא להגיע לניתוח תקף של המערכת ומקובל על חבריה. לכן, היועץ אינו יכול להימנע מכל השפעה שעלולה לגרום לשינוי במערכת, אותה הוא לומד. אך במשך תקופת האבחון, על היועץ להגביל את ההתערבויות שלו רק לאלה ההכרחיות לאבחון עצמו.

גישה זו לאא נובעת משתי גישות מסורתית: תצפית משתתפת ו – survey research, שהיא גישה פאסיבית במהותה, והגישה של למידה אקספרימנטלית והתערבות חברתית. שתי הנחות של הגישה הנוכחית לאבחון:

1. היועץ (המאבחן) ינסה להשפיע על הקליינט, כאשר ההתערבות נחוצה להשלמת האבחון.
2. היועץ לא ינסה להשפיע על מערכת הקליינט, כאשר ההתערבות אינה דרושה לאבחון אפקטיבי, גם אם שי סיכוי רב להשיג שינוי קונסטרוקטיבי.

בסיס קונספטואלי ואמפירי לאבחון ארגוני

ארגונים ותת מערכות בהם מובחנים אלו מאלו ומסביבתם על ידי גבולות, המווסתים את הטרנסאקציות בין המערכת לסביבתה. ניתן לזהות גבולות הן בצורה קונקרטית (גדרות, מפות, רשימות אנשים וכו') והן סובייקטיבית (התחושות כלפי הגבולות הקונקרטיים, ההתייחסות לטריטוריה, גיבוש קבוצתי). גבולות קונקרטיים וסובייקטיביים משפיעים זה על זה. במצב יציב לאורך תקופה ארוכה, שני סוגי הגבולות נוטים להיות מקבילים.

גבולות שונים זה מזה במידת החדירות שלהם. כאשר הגבולות קשים לחדירה, הארגון בסכנת של סגירות מפני אינטראקציות הדרושות לחיוניותו ונוקשות יתר. גבולות חדירים מאד מעידים על חוסר הבחנה בין הארגון לבין סביבתו וארגון קאוטי. שני המצבים הם בעייתיים. הקשר בין מידת חדירות הגבול ובין מידת החיוניות של הארגון הוא כשל עקומת U הפוכה. החיוניות גבוהה במידה בינונית של חדירות, ונמוכה בשני המצבים הקיצוניים.

מערכות בלתי חדירות (2 דוגמאות: פנימייה וחברת בל)

פנימייה אליטיסטית - מוסד טוטאלי, 80% מתלמידיה גרים בה, וכל חייהם מרוכזים בתוכה, עם מעט חופשות, ובחורפים התלמידים היו מוגבלים רק לבנייני הפנימייה. המוראל ירד עם הזמן בשנת הלימודים בכל 4 הכיתות (שנות הלימוד). גם הסיפוק של התלמידים ירד, עד סוף השנה, שאז עלה במקצת. ככל שהגבולות היו יותר סגורים, כן ירדה החיוניות של התלמידים, ואילו לקראת סופי השנה, העקומה עלתה, כי הגבולות נעשו חדירים יותר. התלמידים כינו את התופעה BFD (big fucking deal), קהילת הפנימייה אופיינה באפתיה ובניכור, התלמידים התייחסו לתופעה כאל מחלה חברתית.

חברת בל – גם בקבוצה של צוותי ניהול, שהייתה בעלת איפיונים של קבוצה בעלת גבולות לא חדירים, נצפו תופעות דומות במשך 8 שנים. בתקופה זו, ירדו הסיפוק הכללי של העובדים, מילוי ציפיות לגבי מיצוי יכולות וקידום.

המחקרים האלה מצביעים על ירידת חיוניות מתמשכת במערכות בעלות גבולות בלתי חדירים. ממצאים דומים נמצאו במחקר בצי האמריקני, בתקופה של 3 שנים.

גם בתחום ההתנהגות הבינאישית נמצאו ממצאים דומים בשתי המערכות. בפנימייה נמצא שהייתה עליה בסרקאזם ובלעג של תלמידים ביחסים ביניהם, בשלוש השנים הראשונות וירידה מסוימת בשנה הרביעית, בעיקר כלפי תלמידים מצטיינים שכונו “perf” (יורם?). הסרקאזם השכיח יצר 2 בעיות: [1] יצר מרחק פסיכולוגי בין התלמידים, במקום תחושה של קהילה, [2] יצר קומוניקציה מעוותת. בחברת בל, המתאם בתחילת התקופה בין ציפייה להצלחה בחברה ובין יחסי אנוש היה 0.66, ואילו אחרי 8 שנים עמד על 0.32 בלבד. גם רמת המיומנויות בתחום יחסי האנוש ירדה באותה תקופה. החוקר (בריי) טוען שאין זה סביר שאנשים יאבדו את המיומנויות הבינאישיות שלהם, אלא שהגילויים ההתנהגותיים של המיומנות, בגלל סיבות כלשהן, פחתו.

בשתי המערכות התגלו אפקטים דומים של חברות ארוכה בארגונים בעלי גבולות בלתי חדירים: ירידה במוראל, השימוש ביכולות אנושיות (human abilities) והיעילות של קומוניקציה בינאישית.

מערכות חדירות

נתונים על מערכות חדירות דווחו במחקרים על שינוי טכנולוגי במכרות פחם בריטיים ועל תלמידים בפנימיה אינדיאנית בארה"ב.

מכרות פחם - בעקבות שינוי טכנולוגי במכרות, התרחש גם שינוי בארגון החברתי של קבוצות העבודה. בשיטה הישנה, עבדו בקבוצות של 6 כורים, שעבדו במקום אחד ונפרד מהיתר ושכרם נקבע במשותף (אותו שכר). החברים בקבוצות אלו הם שבחרו את חבריהם לקבוצה והייתה להם אחריות משותפת ואוטונומיה  בעבודה לגבי כל המשמרות בטריטוריה שלהם. הקבוצות הישנות (נקראו marrow groups) שלטו אל הגבולות מרחב העבודה, זמני העבודה והעובדים עצמם. שינוי שיטת העבודה שינתה עם גבולות הקבוצות, ופירקה את הקבוצות הישנות. על העובדים היה לעבוד כפרטים בתפקידים מוגדרים היטב לכל משמרת. נוצרה תחרות הרסנית בין העובדים בתפקידים השונים באותה משמרת ובין משמרות. ההישגים הכלכליים שקיוו להם משינוי השיטה לא הוגשמו.

החוקרים גילו שבמשך הזמן צצה צורה חדשה של ארגון חברתי, שהיו בה מאפיינים של שתי השיטות – השיטה הקבוצתית הישנה והטכנולוגיה החדשה. שיטה המורכבת החדשה היו 4 מאפיינים: [1] במקום להפריד פונקציות בין משמרות, כל עובדי משמרת אחת המשיכו את המשימות מאותה נקודה בה הופסקו במשמרת הקודמת, ובכך הובטחה המשכיות המשימה. [2] על הכורים היה לבצע משימות רבות ושונות, במקום פונקציות יחידות, למרות שלא כל חבר בקבוצה היה צריך לבצע את כל המשימות. אולם בכל קבוצה היו צריכים להיות עובדים שידעו לבצע את כל המשימות. [3] הקבוצות בחרו בעצמן את חבריהן. [4] כל חברי קבוצת עבודה קיבלו את השכר במשותף (משכו את שכרם מקופה משותפת והשכר היה שווה), בהנחה שתרומת כולם הייתה שווה. הקבוצות החדשות היו גדולות יותר ומנו כ – 40 עובדים, אך גבולות הקבוצות היו שוב מוסכמים ומוצקים.

השיטה החדשה, לאחר היווצרות הקבוצות החדשות, הייתה יותר יעילה, הן לעובדים והן לארגון, מהקודמת, הסיפוק מהעבודה עלה, היחסים בתוך הקבוצה היו טובים יותר, העובדים דיווחו שהם פחות עייפים ופחות מתוחים, העדרויות פחתו, הדרישות מההנהלה להתערב במקרים של סכסוכים פחתו אף הן, המערכת החדשה פעלה ביעילות של 95%, לעומת 78% בשיטה הקודמת. המחקר מצביע ששבירת הגבולות של הקבוצות החלפתם באחרים היו משמעותיים הן לעובדים כפרטים והן לארגון. 

פנימייה אינדיאנית – המחקר הישווה יחסים בתוך ובין שבטים אצל מתבגרים שלמדו בפנימייה. דפוסי היחסים הקבוצתיים בקבוצות מארבעה שבטים היו שונים. גבולות אחת הקבוצות התמוטטו לחלוטין. הקבוצה הזו הייתה התוקפנית ביותר כלפי בני שבטים אחרים באותו בית ספר עלתה וכך גם במריבות בתוך הקבוצה.התנהגותם של חברי קבוצה זו ועמדותיהם סתרו את ההנחה המקובלת שתוקפנות כלפי חוץ קשורה למידת הגיבוש הקבוצתי הפנימי, שכן קבוצה זו הייתה גבוהה הן בתוקפנות החיצונית והן בפנימית. היחס של בני קבוצה זו למסורות אינדיאניות ירד כתוצאה משהותם בבית הספר. הנשירה של בני שבט זה הייתה הגדולה ביותר במוסד. באופן כללי, כקבוצה הם היו מערכת ברמה גבוהה של חוסר ארגון ובלגן (קאוס).

בשתי הדוגמאות היו תוצאות דומות לשבירת הגבולות: עלו קונפליקטים גלויים, מתחים בין העובדים ובין משמרות, מריבות בתוך השבט האינדיאני המדוכא תרבותית (הקבוצה בה התמוטטו הגבולות) ובינו ובין קבוצות משבטים אחרים. עמדות החברים בקבוצות בעלות גבולות חדירים היו פסימיסטיות, בעיקר ביחס לעצמם ואילו היעילות ירדה. רק אחרי היווצרות הקבוצות החדשות במכרה היו שינויים במדדים אלו ואחרים.

השוואה בין סוגי המערכות

ניתן לזהות מספר פרמטרים ספציפיים, בהם הקבוצות עם גבולות חדירים ועם גבולות בלתי חדירים שונות: סמכות, הגדרת תפקידים, תקשורת, אנרגיה אנושית, רגשות, תנאים כלכליים וטווח הזמן בו פועלים.

ההשלכות על האבחון הארגוני

כניסה למערכות חדירות ובלתי חדירות

כניסה למערכות נעשית בדרך כלל באמצעות מגעים עם ההנהגה.

מערכות גב"ח – להנהלה יש סמכות לחייב את המערכת לפרוייקט; בפני היועץ יש פיתוי חזק להיצמד להזמנה של ההנהלה, במקום לשאת ולתת עם כל חלק של המערכת לחוד; גם הסכמה של ההנהלה להיכנס לפרוייקט מותנה בהסכמה של אחרים במערכת.

מערכת ג"ח – קשה למצוא מיהם המנהלים הרלבנטיים, קשה למצוא תרשים של מבנה הארגון, על מנת להיעזר בו לשם קביעת דרך ההתקדמות של היועץ בכניסה;  אנשים משמעותיים עלולים להיעדר בפגישת היכרות/כניסה; היועץ עלול להיתקל בלחצים להיצמד (להזדהות?) לקבוצה אחת, למספר קבוצות או ליחידים; אם היועץ אינו מזהה את הקונפליקטים ואינו יוצר קשר עם כל הקבוצות הרלבנטיות, הוא עלול לאבד את יכולתו ליצור יחסי אמון עם חלקים מסוימים של המערכת.

אחת הדרכים לגשר על הפער בין העמדה החיצונית של היועץ ובין הארגון, היא ליצור קבוצת קישור, המורכבת מנציגים של כל הקבוצות הרלבנטיות. בארגון ג"ח – קשה יותר לגבש קבוצה כזו, כי האינטראקציות בתוך ארגון כזה מועטות יותר, וגיבוש קבוצה כזו היא כבר התערבות ממש. בארגוני ג"ח היועץ יצטרך ליצור מערכות יחסים עם פרטים שונים בתוך המערכת, על מנת לעבוד עם קבוצה מייצגת את כל המערכת. משמעותה של הדיפוזיה של האנרגיה של עובדי ארגון ג"ח, עבור היועץ, היא שעליו להשקיע יותר מאמץ וזמן לבחון אם בכלל ניתן לבצע דיאגנוזה, מאשר בקבוצות גב"ח. מעשית, היועץ יצטרך להקדיש יותר לפגישות בירור, על מנת לקבל החלטה על התקדמות הפרוייקט. המצב הכלכלי הרעוע בקבוצות ג"ח מעמיד את הפרוייקט על בסיס רעוע מבחינה כספית.

איסוף מידע

על מנת לאסוף מידע תקף על החוויות של חברי הארגון עם הארגון עצמו, היועץ עושה שימוש בכלים המסורתיים: רישומים ומסמכים קיימים, תצפית, ראיונות ושאלונים.  בשיטות אלו נאספים נתונים שימושיים בתנאי שיש שיתוף פעולה בין היועץ ובין חברי הארגון.

בראיה שטחית, יותר קל לאסוף מידע בארגונים של גב"ח, מאחר שכאשר יש יחסי סמכות  ברורים, מנהלים יכולים להורות לחברי הארגון לשתף פעולה עם היועץ. אך בעוד שמנהל יכול להורות לכפוף לו לענות לשאלות ולשאלונים של היועץ, הוא אינו יכול להורות להם לענות בכנות.

במקביל להכרה בדבר קיומם של אפקטים תגובתיים למחקר חברתי, פותחו שיטות המעודדות שיתוף רב יותר של המשיבים (חברי הארגון) בבנייתם של כלי המחקר ובשימוש בהם. שיטות מובנות לאיסוף מידע ונתונים עשויות להיות מוצלחות יותר אם לפני כן ינקוט היועץ שיטות איסוף מידע פחות מובנות, כגון תצפית משתתפת וראיונות לא מודרכים. בשיטות אלו הקשר (rapport)  שנוצר בין היועץ ובין חברי הארגון הוא פחות מאיים, והוא מקבל מידע טוב ואמיתי יותר על הארגון. שיטות איסוף מידע מובנות מסייעות ליועץ להתמקד במידע ספציפי ולהוריד אפקטים של שונות, הנגרמת מאיפיונים בעייתיים של יחסי יועץ – קליינט.

שימוש בכלים מובנים יותר קל בארגוני גב"ח, יותר קל ליצור תנאים סטנדרטיים להעברת השאלונים ולהתגבר על הבדלים בין אישיים של העובדים, וההשפעה של הבדלים אלו על התשובות.

על היועץ להתגבר על קשיים המתעוררים עקב הזדהויות של חברי הארגון עם קבוצות שונות (קבוצות התייחסות חיצוניות של חברי הארגון), גזע, למשל. צריך להיות איזה שהוא דימיון בין חברי הארגון ובין היועצים, בהזדהויות אלו. גם כאן, חוזר המחבר על ההמלצה ליצור קבוצות קישור דיאגנוסטיות, המייצגות את ההבדלים בין חברי הארגון ושיסייעו ליועץ להבין את ההשקפות השונות של חבריו.

משוב

למשוב יש מספר פונקציות. דיווח על ממצאי האבחון, על מנת להקל על בחינה והבנה משותפות של הנתונים וניתוחם. היועץ מביא בפני חברי הארגון כיצד הדברים נראים מבחוץ. הקליינט יכול להסכים או שלא להסכים לממצאים, אך גם לסייע באישושם או בהפרכתם. המשוב משמש כקשר בין האבחון ובין ההתערבות, הוא יכול להיות סופו של הפרוייקט או תחילת שלב חדש של התערבות המבוססת על הממצאים.

מפגשי משוב מעוררים בדרך כלל התנגדויות והגנות מקליינט. התנגדות מראה שהקליינט מסרב לראות את הדיווח כאמת, או שהאבחון מוגבל או שגוי. התנגדויות והגנות מופעלות גם על ידי היועץ, כתגובה למסרים של הקליינט, במסגרת המשוב. זו נטייה אנושית להתנגד למסרים או תובנות כואבים. מאחר שמטבעו משוב עלול לעורר יחסים אדברסריים (יחסים של עימות), חשוב ששני הצדדים יפתחו אווירה של גילוי הדדי של הנתונים וניתוחם. שני אמצעים להשגת המטרה: [1] המידע צריך להיות מוצג עם מינימום של מסקנות, [2] ההסברים שיוצעו לנתונים יהיו  בצורה של השערות שיש לבחון או נושאים לדיון, ולא כמסקנות סופיות.

תכנון פגישות המשוב תלוי בטבעם של הממצאים ובמערכת החברתית. הקבוצה הרגילה ביותר לניהול משוב הוא ה"קבוצה המשפחתית" – יחידה אורגנית של ממונה והכפופים לו. הקבוצה הזו אפקטיבית בטיפול בנושאים הקשורים לדינמיקה הפנימית של צוות העבודה, בתנאי שהאמון בתוכה מאפשר דיון בנושאים כאלה. לדיון במשוב הנוגע למערכת הרחבה, רצוי ליצור קבוצה של אנשים שלהם בעיות משותפות, אם כי אינם שייכים לאותן תת יחידות. שיטת המשוב בקבוצת החברים כוללת מספר מפגשים הממוקדים בעניינים משותפים ומכוונים להעלאת בעיות שבין קבוצות שונות במערכת. ניתן להשתמש בשיטה זו כאשר נושאים הקשורים למערכת הרחבה הם בעדיפות גבוהה וכאשר הדיונים של "קבוצת המשפחה" נפגעים עקב חוסר אמון בין הממונים ובין הכפופים להם.

הבדלים בין משוב במערכות גב"ח וג"ח קשורים לשני עניינים – הצורך להתערב לפני המשוב ותפקיד הלימוד הקוגניטיבי במשוב. מאחר שבמערכות ג"ח יחסי הסמכות הם עמומים ורמת הקונפליקט גבוהה, ייתכן שיהיה צורך להתערב בתחום של היחסים הבין אישיים בתוך המערכת, כדי להבטיח שהקבוצות הרלבנטיות יופיעו לפגישות המשוב. הרמה הגבוהה של אמוציונליות במערכות ג"ח משנה במידה מסוימת את היחסים בין למידה חווייתית ובין למידה קוגניטיבית. במערכות ג"ח יש צורך להסדיר את ההכלה של הקונפליקטים המפריעים, לפני טיפול במידע. במערכות גב"ח, הנתונים החדשים צריכים לשמש לשחרור אמוציות מודחקות, באמצעות למידה חווייתית, לפני הלמידה הקוגניטיבית.

מסקנות

אבחון ארגוני מתקדם בשלושה שלבים מכניסה, לאיסוף נתונים ולמשוב. בכל שלב, היועץ עומד בפני בחירות אודות רמת ההתערבות המתאימה למערכת הנלמדת. מותר ליועץ להתערב רק במידה הנחוצה להשלמת משימת האבחון בצורה אפקטיבית, ולא יותר.

היועץ מתעמת עם בחירה של שיטות האבחון. טבעם של הגבולות משפיע במידה משמעותית על סוגים שונים של בעיות של יחסי אנוש, שמתגלים במהלך האבחון.