Martin Weisbord – Organizational diagnosis

המחבר מצא שתיאוריות ארגוניות רבות הן או (1) צרות מידי מכדי לכלול כל מה שהוא רצה להבין, או (2) רחבות ומופשטות מידי מכדי להכווין את היועץ. הגישה אינה קשורה לתיאוריה מסוימת וקשה לתרגמה לכלים מחקריים. היא אינה מכוונת לאישוש השערות או להפרכתן, אלא מייצגת "תיאוריה מעשית" – סינתזה של ידע וניסיון. הוא קורא לגישה – "המודל של 6 הקופסאות" (ציור מס' 1).

כוונה: אילו עסקים אנו עושים?

מבנה: איך מחלקים את העבודה?

מנהיגות: האם מישהו שומר על איזון בין הקופסאות?

יחסים: איך מנהלים קונפליקט עם אנשים? עם טכנולוגיות?

סביבה

מנגנוני סיוע: האם יש טכנולוגיות לקואורדינציה?

חיזוקים: האם לכל המשימות יש חיזוקים?

ניתן להסתכל על ציור מס' 1 כעל מסך של ראדאר, המראה את 6 הקופסאות ואת היחסים ביניהן, מבלי להתמקד על "בליפ" מסוים. תהליכים ארגוניים יכולים להראות כבליפים בקופסא אחת או יותר, המסמנים חסימה של העבודה בביצוע משימות ארגוניות (תהליך – האם ואיך העבודה מתבצעת ולא מה נעשה). לעתים, דבר כזה יכול להיראות כתוצאה של אישיות של אחד המעורבים, אולם, תצפית קרובה יותר מראה שזה אינו קשור לאישיות של אדם אחד, אלא אופן התנהגות של כל חברי הקבוצה/הארגון.

מנקודת מבטה של ההנהלה, יותר מעשי לחשוב על עניינים תהליכיים כסיסטמיים, כלומר חלק מתרבות הניהול של הארגון. ניתן לתאר את התרבות כ:

1. התאמה בין הארגון ובין סביבתו – המידה שבה מטרות הארגון ומבנהו תומכות בביצוע המטלות וביכולת להשתנות עם שינויים בסביבה. או

2. התאמה בין הפרט ובין הארגון – המידה שבה העובדים תומכים במנגנונים פורמליים המיועדים להגשים את מטרות הארגון או משנים (מסיטים) אותם.

כל אחת מהמסגרות האלה מאירה נושאים ארגוניים חשובים, כל אחת הייתה בסיס להתערבויות בארגונים. אך, אף לא אחת נמצאה כמכשיר מתאים לניהול של ארגון בשלמותו, ללא הרחבת המושגים.

הנהלה צריכה נקודת השקפה פשוטה מספיק אך כוללת (שלמה) מספיק, על מנת לשפר את איכות החלטותיה. מכאן נובע הצורך במודל הארגוני של 5 הקופסאות, שבו ניתן להשתמש כדי לשים בפרספקטיבה מתאימה את התיאוריות והמושגים שהיועץ כבר מכיר, עם הבעיות עימן הוא נפגש באבחון ארגוני.

העיגול בציור 1 מתאר את גבולות הארגון. הסביבה – כוחות שקשה לשלוט עליהם מתוך הארגון ודורשים תגובה – לקוחות, ממשלה, איגודים ועוד. לא תמיד ברור היכן הגבולות עוברים או היכן הם צריכים להיות. על אף שזוהי מערכת פתוחה, הרציונליות שלה תלויה בהגבלה מסוימת של האפשרויות. ההחלטה היכן הגבולות היא החלטה עפ"י ההגיון והערכים, ואינה מוחלטת.

לעתים, על היועץ לקבוע גבולות שרירותיים, כדי להתקדם באבחון. בתוך הגבולות, יש אינטראקציה בין הקופסאות, היוצרת מערכת של תשומות – תפוקות, שהפונקציה שלה היא המרת משאבים למוצרים או לשירותים. ציור מס' 2 מראה את הארגון עם סביבתו במונחים של תשומות – תפוקות. המידה שבה הארגון מתפקד או לא מתפקד תלויה במה שקורה בתוך הקופסאות וביניהן, וזה מהווה ליועץ בסיס לאבחון.

סביבה

סביבה חברתית

סביבה טכנית

המרה

תשומות תפוקות

כסף, אנשים, רעיונות מוצרים, שירותים,

מכונות וכו' סמלים וכו'

בתוך 6 הקופסאות שי שני מקורות פוטנציאליים לבעיות – המערכת הפורמלית, זו הקיימת על הנייר, והלא פורמלית, מה שהאנשים עושים למעשה. מערכת אחת אינה יותר טובה מהאחרת, אך שתיהן קיימות. במהלך האבחון, יש צורך לזהות בליפים בכל מערכת ולנסות להגדיר את היחסים ביניהן.

לשם אבחון המערכת הפורמלית שי צורך ב"ניחוש אינטלגנטי", המבוסס על הכרת מה שהארגון אומר (בדוחות, פירסומים וכו') ועל הדרך בה הוא מאורגן. הניחוש מגיע אחרי ההשוואה בין הרטוריקה עם הסביבה ועל ההתאמה ביניהם, ועל המסקנה האם הסביבה מעריכה ארגון כזה. חלק חשוב מהייעוץ מכוון להבאת הרטוריקה של הארגון להרמוניה עם סביבתו.

אבחון המערכת הלא פורמלית מתמקד בשכיחות של התנהגויות וביחס שלהן למילוי משימת הארגון. ההתנהגות הנורמטיבית (המע' הלא פורמלית) מראה עד כמה המערכת הפורמלית מתוכננת לספק צרכים של חבריה.חקירת המערכת הלא פורמלית עשויה לגלות מדוע תהליך ההמרה אינו זורם בצורה חלקה.

איסוף נתונים יכול להיות פשוט, כפי שזה נעשה בסיעור מוחין, או מסובך ומורכב, כפי שנעשה בתהליך מתודולוגי "מסודר" של השערות, מכשירים, ניתוח ממוחשב ועוד. יש 4 דרכים לאיסוף נתונים: (1) תצפית, (2) קריאה – דוחות, נאומים, (3) ראיונות, (4) מחקר – שאלונים סטנדרטיים או מותאמים.

ארבע שיטות אלו אמורות לגלות את שני הסוגים העיקריים לפערים – בין המערכת הפורמלית והלא פורמלית ובין הארגון למעשה והארגון כפי שצריך להיות (בהתאמה לסביבה).

שתי סיבות לאבחון הארגון: (1) לחפש בצורה שיטתית את יתרונותיו וחסרונותיו (עוצמותיו וחולשותיו), (2) או לגלות את הסיבות לחוסר שביעות הרצון של יצרנים וצרכנים מתפוקה מסוימת. מאחר שהסיבה השניה היא הגורם העיקרי לפעולות מתקנות, על היועץ להתחיל באבחון דרך תפוקה חשובה של הארגון. חיפוש אחרי היחס של התפוקה הזו למערכת כולה עשויה לשפר את ההבנה של הפערים בין מה שארגון הוא הלכה למעשה ובין מה שהוא צריך להיות.

על כן, יש להתחיל בבחינת תפוקה (מוצר או שירות) אחת כלשהי של הארגון, ולבדוק את מידת שביעות הרצון של הצרכנים והיצרנים. ההנחה העיקרית היא ששביעות רצון של צרכנים קובעת אם הארגון מתעשר או קורס. צרכנים שבעי רצון מצביעים על התאמה טובה של הארגון עם הסביבה. חוסר שביעות רצון של הצרכנים ושל היצרנים הוא סימן שהארגון נמצא בצרה. חוסר שביעות רצון של הצרכנים, גם שביעות הרצון של היצרנים אינה יציבה. אבחון חוסר הסיפוק, דרך כל אחת משש הקופסאות, צריך לתת את נקודת הפתיחה של ההתערבות.

לאנשים יש רגשות שונים (בעיקר חרדה) על העבודה, שלא ניתן להתייחס אליהם בצורה רציונלית, אם המטרות והיעדים של הארגון עמומים. לכן, בקופסא זו יש שני גורמים קריטיים: בהירות המטרה והסכמה על המטרה.

הן הסביבה (באיזו מטרה ארגונית תתמוך החברה?) והן מנהלי הארגון ועובדיו (המצליחים להבין היטב את יחסי סביבה – ארגון) קובעים את מטרות הארגון. ניתן לראות מטרות כמו"מ פסיכולוגי בין "מה שאנו צריכים לעשות" (לצורך הישרדות) ובין "מה שאנו רוצים לעשות" (להגשמה עצמית, אידיאליזם). התוצאה של דו שיח זה הוא סדר עדיפויות. ארגונים יעילים מתרגמים את סדר העדיפויות לתוכניות, לפרוייקטים ולמוצרים, המכוונים לצרכנים מסוימים.

מטרות שאינן מוגדרות היטב או רחבות מידי או חוסר הסכמה על סדר העדיפויות עלולים להגביר את החרדה ואת המתח ביחסים בין המייצרים ובין הצרכנים ואת הקונפליקטים בין קבוצות שונות.

לכן, אבחון צריך להתחיל במידת ההתאמה של המטרות, ולבדוק גם את בהירות המטרות ואת מידת ההסכמה עליהן. יש לזכור שיש ארגונים ה"בנויים" על מידה מועטה של בהירות מטרה ועל מטרות רחבות שאינן מטרות נקודה, למשל אוניברסיטאות.

בארגונים המבנה צריך לנבוע מהתיפקוד. יש 3 דרכים עיקריות ליצירת מבנה של ארגון:

1. עפ"י התיפקוד (הפונקציה) – מומחים העובדים יחד.

2. עפ"י מוצר, תוכנית או פרוייקט – צוותים מרובי מיומנויות העובדים יחד.

3. עפ"י תערובת של שני הנ"ל (היום זה נקרא ארגון בניהול מטריציוני).

לכל אחד מהמבנים האלה בעיות ייחודיות משלו. בארגון הפונקציונלי (ראה תרשים), חלוקת העבודה, התקציב, הקידום והחיזוקים האחרים מבוססים על מיומנות ספציפית. מנהלים פונקציונליים הם בעלי השפעה רבה על ההחלטות,והם שואפים למקסם את המטרות שלהם, ולאו דווקא את מטרות הארגון כולו. לכן, עלולים להתרחש קונפליקטים פנימיים בין קבוצות, ריכוז החלטות רבות בדרג העליון, לעובדים מעטים בלבד תמונה מלאה וכוללת וקשה לשנות את הכיוון של הארגון במהירות. לעומת זאת, היתרונות של ארגון פונקציונלי - מיומנות ומקצועיות גבוהים, אנשים באותן רמות מדברים אותה שפה, יש חופש להתמקצעות והמנהלים צריכים לדאוג לתיאום ויש מקום לאנשים למקסם את כל מה שהם עושים (לא ברור – אולי הכוונה להגשמה עצמית?). ארגונים כאלה הם יציבים ועובדים היטב כאשר השינויים בסביבה והשינויים הטכנולוגיים הם איטיים, כאשר לא נדרשות תגובות מהירות וכאשר יש צורך במיומנויות מעמיקות. ארגונים כאלה מתנגדים לשינויים מהירים. פונקציונליזם וביורוקרטיה – "הולכים טוב יחד".

מנכ"ל

מו"פ

ייצור

מכירות

ארגון של קווי ייצור או ארגון לפי תוכניות וצוותי פרוייקטים עובד טוב יותר בסביבה משתנה. העובדים בארגונים אלה מבצעים משימות שונות ויש אינטגרציה של מיומנויות סביב מוצר אחד. במבנה כזה התיאום בין צוותי העבודה הוא מינימלי, ולכן גם יש מעט קונפליקטים בין קבוצתיים. חיזוקים, קידום עובדים והשפעה הם בידי האנשים המסוגלים לבצע אינטגרציה של משאבים לשם חידושים, ייצור ומסירת המוצר או השירות במהירות. לעומת זאת, המיומנויות וההתמקצעות נשחקת במהירות, ההתחדשות והחידושים מוגבלים רק לתחומים מעטים, אלו הקיימים, ואין התרחבות לתחומים אחרים. תתפתח תחרות על משאבים משותפים (כגון מחשבים).

מנכ"ל

תוכנית ג

פרוייקט ב

מוצר א

כאשר יש דצנטרליזציה בארגונים, הם לעתים משתנים מארגונים פנוקציונליים לארגוני ייצור, תוך כדי שיפור של המערכת הלא פורמלית ע"ח צרכים פורמליים.

מנכ"ל

קווי ייצור פונקציות

מכירות

א

ב

ייצור

מו"פ

ג

- כל עיגול מסמל עובד, שיש לו שני ממונים.

התוצאה היא שיש ארגונים שהמבנה שלהם מאורגן לפי שני העקרונות – הפונקציונלי והייצורי. המבנה הזה התפתח בתעשיית החלל, שבה היה צורך גם בהתמחויות שונות וגם צורך למקד מאמץ בכל פרוייקט. במודל המטריציוני לכל אדם יש שני מיקומים פורמליים. אולם, ארגון אינו יכול להיות בעל מבנה כולל כזה, מלמעלה עד למטה. ולכן, יהיו בארגון מעורב כזה יחידות פונקציונליות וגם יחידות פרוגרמטיות, חלק מהעובדים יחבשו שני כובעים וחלק אחר – רק אחד, תלוי בסביבות השונות של כל תת יחידה.

מודל מעורב מספק גמישות מירבית, כיוון שהוא יכול לגדול או לקטון על פי הצורך, הוא מספק מסלולי קידום שונים ומרובים, מתגמל הן מיומנויות מקצועיות והן מיומנויות אינטגרטיביות. לעומת זאת, העמימות רבה, יש קונפליקטים שיש צורך להשקיע בהם זמן ומשאבים, מאחר שהם מובנים אל תוך המודל המעורב.

באבחון של מבנה ארגוני, על היועץ להסתכל על ההתאמה בין המטרה (התפוקה) ובין המבנה המייצר אותה (המערכת הפורמלית), ואז לבחון כיצד העבודה מתבצעת הלכה למעשה ואיך העובדים משתמשים במבנה להשגת המטרה או מעוותים או משנים אותו.

3 סוגים חשובים של יחסי עבודה:

1. בין אנשים – חברים לעבודה או ממונה – כפיפים.

2. בין יחידות המבצעות משימות שונות.

3. בין אנשים והטכנולוגיות (למשל, מערכות או מיכשור).

במערכות פורמליות יש לאבחן את היחסים האלה במונחים של מידת התלות ההדדית הנדרשת על מנת לבצע את העבודה.

יש 2 דיספונקציות אפשריות:

1. אנשים שצריכים לעבוד יחד, לא מצליחים בכך.

2. אנשים שאינם צריכים לעבוד יחד, אך מנסים לכפות שיתוף פעולה (בשם "יחסי אנוש טובים").

רמה נוספת של אבחון היחסים מתייחסות למידת קיומו של קונפליקט מובנה. אלו קונפליקטים בריאים (למשל, קונפליקט בין ייצור לשיווק), ואין צורך לדכא אותם, אלא לנהל אותם. צורת ניהול הקונפליקטים היא עניין לאבחון נורמטיבי. על היועץ לאבחן, קודם, את התלות ההדדית הנדרשת, אח"כ את איכות היחסים ולבסוף לבחור את צורת ניהול הקונפליקט המתאימה. המחבר מציג מיון של נורמות של ניהול קונפליקט:

1. כוח – יש לאפשר לחזקים למצוא את דרכם ולהתקדם בה.

2. החלקה – הפחתת ההבדלים והעמדת פנים כאילו הם לא קיימים. על פי נורמה זו, מסדרים את כל היחידות באותה צורה, ללא קשר אם זה מסייע להם לעשות עבודה טובה או לא.

3. הימנעות או דיכוי (הדחקה) – כל דיון פתוח בחוסר הסכמות מהווה חוסר נאמנות לארגון.

4. מיקוח (מו"מ) – התמקחות על ההבדלים.... (לא כל כך הבנתי מה הוא רוצה כאן, מ"ג).

5. עימות – פתיחה של כל העניינים והנתונים לדיון של כל הצדדים, ויצירת מנגנון לגילוי חוסר ההסכמות ולעידוד פתרון הבעיות.

קיומה של מערכת חיזוקים פורמלית אינה מבטיחה שהעובדים יחושו ויפעלו כאילו הם באמת מקבלים חיזוקים (בצורה לא פורמלית). מסלו הסביר את הבעיה במונחים של היררכיית הצרכים – צורך מניע כל עוד לא סופק. הרצברג טען שסיפוק של הצרכים הבסיסיים (ההיגייניים) הכרחי למוראל, אך אינו מספיק להנעת העובד לביצוע משימות הארגון (ראה השוואה בין שתי התיאוריות בטבלה).

שתי התיאוריות מחזקות את הטענה שהתאמה בין האדם לארגון תורמת לשיפור, כאשר יש הזדמנות לגדילה, לאחריות ולהישגים. מערכת חיזוקים פורמלית (שכר והטבות שונות) אינה מספיקה, אלא אם העובדים מעריכים את עבודתם ויש להם סיכוי לגדילה. כדי להצליח יש לתרגם את תיאורית החיזוקים לפרקטיקה ארגונית, למשל על ידי הפיכת מתן הטבות לסמל לערכים אחרים, בעיקר כאלה המוערכים על ידי הארגון.

גורם חשוב בהשפעת החיזוקים על ההנעה לעבודה, ברמה הלא פורמלית, היא תחושת ההגינות של חברי הארגון ביחס לחיזוקים. אם העובדים חשים שהם יותר טובים מהאחראים עליהם, או שהחיזוק מגיע להם גם ככה, מתן החיזוק לא יגביר את המוטיבציה (בהערה שלי, גם התחושה של העובדים שהחיזוקים אינם מחולקים בצורה הוגנת, תפחית את השפעת החיזוקים על המוטיבציה ועל הביצוע).

לעתים, נורמות בלתי פורמליות של העובדים מביאות לכך שהעובדים יתפקדו ברמה נמוכה מזו שהם מסוגלים לה, כדי לא להיענש על ידי חבריהם, עקב תפוקה גבוהה מהממוצע.

לפני שהיועץ מבצע אבחון, עליו לענות על מספר שאלות:

1. מה הארגון צריך לעשות (התאמה)?

2. על מה הארגון מתגמל, הן למעשה והן פסיכולוגית (מערכת פורמלית)?

3. על מה האנשים חשים שהם מתוגמלים או נענשים (מערכת לא פורמלית)?

תיאוריות מנהיגות רבות מתמקדות בסגנון הבין אישי – המערכת הלא פורמלית (ליקרט – על הממד של אוטוקרטיות – דמוקרטיות. בלייק ומוטון – הדגשת הייצור או העובדים, תלוי בדרישות הסיטואציה). שתי התיאוריות האלה מציעות התפתחות באמצעות אימון ותרגול. פידלר טוען שכל סגנון מנהיגות טוב בסיטואציה מסוימת, הסגנון אינו מתאים לכל מצב ושינוי הסגנון הוא קשה מאד. לכן, פידלר מציע (1) להתאים את המנהיג למשימה או לסיטואציה או (2) לשנות את המשימה ולהתאימה לסגנון המנהיג.

יותר ויותר מחקרים הצביעו על חשיבותם הרבה של מיומנויות בין אישיות לניהול, בעיקר במצבים עמומים, לא מובנים ומעוררי חרדה. אולם גם למיומנויות אלו לא תהיה השפעה על הביצוע בהעדרה של משימה ברורה והסכמה עליה.

אין איש יודע בוודאות מה נדרש למנהיג טוב בכל מצב. לכן, כל מנהל צריך לנסות ולהבין את ארגונו ואת הדרישות ממנו, ולנסות להחליט עד כמה הנורמות של מנהיגותו תורמות להתקדמות או חוסמות אותה ועד כמה ניתן ללמוד מיומנויות חדשות, אם יש צורך בכך.

סלזניק מגדיר 4 משימות של מנהיג, שאם לא מבוצעות – פוגעות בארגון:

1. הגדרת מטרות.

2. שיבוץ המטרות בתוכניות הארגון.

3. הגנה על האינטגריטי (שלמות) של הארגון.

4. טיפול בקונפליקטים פנימיים.

משימה ייחודית של מנהיג, ללא קשר במיומנויות בין אישיות ובמיומנויות של המשימה, היא לקחת אחריות על סריקת 6 הקופסאות וחיפוש אחרי בליפים, פורמליים ולא פורמליים, ולטפל בהם. המנהיג יכול לחלק את העבודה הזו, אך אינו יכול להאציל את האחריות עליה.

מנהלים אינם צריכים לדעת לעשות הכל, אך הם צריכים לדעת לאתר בעיות, להכיר את השפעתן על הארגון וליזום פעולות מתקנות. בנוסף למיומנות בין אישית, המנהיג צריך להיות בעל יכולת הבנה של הסביבה. על המנהיג לדאוג לאיזון בין המערכות הפורמליות ובין המערכות הלא פורמליות בארגונו.

יש מנגנונים, שהוכחו כיעילים לקשירת חלקי הארגון יחד, ולהפוך אותו למשהו יותר מאוסף של פרטים עם צרכים שונים. מנגנוני סיוע מתייחסים לתכנים של כל הקופסאות האחרות – פרוצדורות, מדיניות, פגישות, מערכות, וועדות, לוחות מודעות, תזכירים, דוחות, חדרי ישיבות, מרחב, מידע וכל דבר אחר שמקל על פעילות מתואמת (מתוזמרת). ניתן להבין בקלות בעיות במנגנונים אלו על ידי תצפית בזרימת העבודה ובחסימות הזרימה.

ארגון יעיל משנה ומשכלל את המנגנונים שלו כל העת, לפי הצרכים. כל פעם שמזוהה פער בין "מה שיש" ובין "מה שצריך להיות", ואין מנגנון קיים לגשר על הפער, יש ליצור מנגנון חדש מתאים.

בכל ארגון יש 4 תהליכים, שלשם תקינותם וזרימתם למטרה נדרשים מנגנוני סיוע: תכנון, תקצוב, פיקוח ומדידה (מידע). לכן, השאלה הדיאגנוסטית הראשונה שכל יועץ צריך לבדוק היא האם לארגון יש מנגנוני סיוע פורמליים.

מערכת השאלות הבאה, בעניין המנגנונים הלא פורמליים, היא כיצד משתמשים הלכה למעשה במערכות אלו, באיזו מידה מוזנים עובדי הארגון בנתונים איכותיים על מנת שיוכלו לבצע תיקונים, עד כמה מעורבים ה"אחרים הרלבנטיים" בתכנון ובתקצוב ועד כמה יש עושים שימוש בפיקוח ובקרה כמערכת מתריעה ומחנכת ולא מענישה.

באבחון מנגנונים מסייעים, על היועץ לבחון שני מצבים:

1. העדר מערכות תכנון, תקצוב, בקרה ומדידה רציונליות. במקרה כזה גם שיפור ניכר בתהליכם בין אישיים וקבוצתיים לא יעזרו לארגון.

2. לארגון יש מערכות כאלה, אך העובדים סבורים שהן אינן רלבנטיות או שהן מספקות רק אילוזיה של רציונליות.

המודל של 6 הקופסאות מהווה מערכת שימושית להתראה מוקדמת, ואמורה לסייע ליועץ להחליט האם ומתי לנקוט פעולות מתקנות. יש 3 רמות של אבחון המספקות רמזים להתערבויות מתאימות:

1. האם הארגון מתאים לסביבתו? אם לא, הוא אינו יכול להתפתח עד שתהיה התאמה רציונלית.

2. האם מבנה הארגון מסייע להשגת מטרותיו? אם לא, יש לעבוד קודם על מבנה הארגון, לפני אבחון התהליכים הבין אישיים והקבוצתיים.

3. האם הנורמות של הארגון תואמות את כוונת הארגון? מה גודלו של הפער בין המערכות הפורמליות ובין המערכות הלא פורמליות? אם זוהי הבעיה המרכזית, התערבויות ברמת הארגון וההנהלה – יתאימו.

* - שתי רמות של השאלות הדיאגנוסטיות:

1. מה גודל הפער בין המערכות הפורמלית והלא פורמלית? (ההתאמה בין הפרט לארגון)?

2. איזה פער יש בין "מה שיש" ובין "מה שצריך להיות"? (ההתאמה בין הארגון לסביבה)?

ציור מס' 4 מסכם את השאלות החשובות על שתי המערכות – הפורמלית והלא פורמלית, על כל אחת משש הקופסאות. השימושים שניתן לעשות במודל הם רבים. המודל מספק דרך קלה לבחון האם ההתערבות מתאימה, אם היא תצליח ואם תיכשל. כשלונות של התערבויות נגרמים מ – 3 סיבות:

2. ההתערבות מתמקדת בבליפ הלא נכון (בליפ חלש) (כאשר הבעיה המרכזית היא מנהיגות לא אפקטיבית, גם שינוי שיטת התגמולים, אף אם זהו שינוי נדרש, לא יביא להצלחת ההתערבות).

3. ההתערבות פותרת בעיה מזוהה אחת, אך לא בעיות בקופסאות אחרות, שאחרי פתרון הבעיה הראשונה הופכים לדומיננטיים יותר.